Проблемы корпоративного управления в Казахстане: часть 2

В первой части статьи, опубликованной в августе текущего года, юристы Юридической Фирмы Synergy Partners рассматривали различные проблемы в области корпоративного управления в Казахстане. В частности, обсуждались проблемы казахстанского менеджмента крупных компаний. В этой части статьи юристы рассматривают проблемы корпоративного управления малого и среднего бизнеса.

Безусловно, в Казахстане существует узость взглядов. К примеру, явным признаком узости взглядов является популярный взгляд мой дом — моя крепость. Поэтому чем выше забор, тем лучше. Каждый бизнесмен или индивидуальный предприниматель считает, что его бизнес такой же частный, как его особняк. Но, почему нельзя рассматривать некоторые вещи более широко? Например, моя страна – моя крепость?! Продолжая статью по проблемам корпоративного управления, хотелось бы выделить именно такие узкие взгляды и перейти к более широким взглядам применительно к корпоративному управлению.

Коммерсант

Одна девушка работает на себя дизайнером. Она фрилансер, делает очень хорошие работы по крупным архитектурным проектам. До этого работала, уволилась, теперь занимается любимым делом всего пару лет. Уже работает в небольшой команде. Но, когда настанет время, она сможет ли она продать свое ИП? Нет, не сможет, так как компания не существует. Все успешные проекты завязаны на одном человеке. С другой стороны, иностранные компании ищут готовые местные компании с опытом работ, чтобы участвовать в каких-либо частных тендерах.

Самым большим экономическим прорывом в истории человечества было появление компаний как механизм коллективного и организованного ведения хозяйства, производства и торговли.

Сейчас компании способны за пару лет вырасти и стать гигантами как Airbnb или Alibaba. Компании способны производить огромное количество товаров, перевозить миллионы грузов, изобретать немыслимые и гениальные товары и услуги. Компании могут покупать другие компании, объединяться, сливаться, выделяться. Они уже работают без границ, открывая офисы и заводы в разных странах. Современные компании создают очень хорошие условия труда для своих сотрудников, о которых не мечтали 30 лет назад.

Казахстанские предприниматели, если не брать во внимание именно фрилансеров, еще не осмыслили всю значимость компании как некой самостоятельной экономической единицы, а также как единое имущество, которое можно продать с большой выгодой, либо сделать бизнес компании масштабируемым.

При опросе руководителей и предпринимателей из разных регионов Казахстана, участвовавших в проекте «Деловые Связи», мало у кого были мысли о том, что можно продавать компании, чтобы получить финансирование или чтобы выйти из бизнеса, сохранив коллектив и выбранный курс. Ни один предприниматель не осознает, что внутри его предприятия, как правило, заложена социальная свобода и мечта ее основателей, о чем пойдет речь ниже. Узость взглядов существует, вероятно, от незнания.

Преемственность

Одна женщина владеет химчисткой. Химчистка приносит хороший доход. Она желает передать все дела своему взрослому сыну. Ее сын не хочет вести дела химчистки. Через определенное время она продаст химчистку, когда дела пойдут плохо.

Самым большим вызовом для МСБ является преемственность поколений. Такой риск существует в разных странах, не только в Казахстане. Побывав в Японии в 2010 году, удалось задать несколько вопросов разным основателям различных японских компаний. Основатели семейных компаний сильно переживали, что их взрослые дети хотят переехать из провинций в Токио или большие города, в то время как, основатели хотят сохранить рабочие места в том или ином городе, поддержать свои местные общины и локальную экономическую систему.

Наверное, в Казахстане основатели бизнесов и предприятий все еще не могут привыкнуть работать современными методами. Например, создавать бизнес таким образом, чтобы потом можно было продать этот бизнес в виде привлекательной компании. Удерживать и мотивировать персонал таким образом, чтобы появилось заменяющее поколение управленцев с наработанным опытом для этого бизнеса.

Прозрачный потолок

Большинство предприятий малого и среднего бизнеса – это семейные предприятия в виде ИП или ТОО. Начинающие предприниматели работают как самостоятельные коммерсанты, замыкая на себе много организационных и корпоративных функций. Такие начинающие предприятия, как правило, достигают в начале незначительного успеха и, потом, упираются в «прозрачный потолок». Ситуация не меняется в течение последующих 5-7 лет, после чего предприятие начинает сдавать позиции своим более сильным и крупным конкурентам. Основные проблемы – недостаточное финансирование, нет бизнес-экспертизы в улучшении бизнес-процессов, отсутствие опыта по управлению качеством, нет четкой маркетинговой стратегии.

Предприятия МСБ находятся в замкнутом кругу. У руководства предприятия быстро сужаются взгляды. Количество альтернатив со временем становится все меньше, чем было в первые три года работы. Они понимают, что попадают в определенные зависимости, на которые они уже не могут повлиять.

Преодолеть замкнутый круг могут не все, если только они не будут объединяться ресурсами с другими предпринимателями в единое предприятие. Вполне возможно, что предприниматели должны объединяться, создавать объединенную капиталом компанию. Объединение это стратегическое решение. Здесь, конечно, не обойтись без помощи профессиональных юристов для согласования акционерного соглашения касательно того, как будет управляться совместная компания и как будут приниматься решения в такой компании.

У МСБ, которые были более 4-х основателей, конечно, дела шли более эффективно, но такие предприятия редкость. Свежесть взглядов за счет новых партнеров на проблемы, конечно, не является ключом к успеху. Скорее всего, им может помочь система корпоративного управления, которая позволяет правильно определить проблему и принять правильное решение в отношении отдельно взятой проблемы. Конечно, в крупных компаниях такую роль играют правление и совет директоров.

Cовет директоров в семейных бизнесах

Возникает вопрос, как можно внедрить правление или совет директоров в семейные бизнесы, если такие бизнесы чаще всего оформлены в виде ТОО или ИП? Во избежание недоразумений, ИП это специальный налоговый режим для индивидуального предпринимателя, который не является юридическим лицом. ТОО, в свою очередь, не предусматривает такого органа как совет директоров. ТОО может создать наблюдательный совет, но у наблюдательного органа только контролирующаая функция. То есть наблюдательный совет не может выполнять такие функции как у СД в акционерном обществе.

Нужно признать, что АО непозволительная роскошь для МСБ с минимальным уставным капиталом в 100 млн тенге. Единственным выходом является создание коллегиального исполнительного органа ТОО в составе не менее 4-5 руководителей-директоров. Но для семейных бизнесов наем нескольких исполнительных директоров покажется нелепой мерой или смешным предложением.

Современные и крупные компании успешны, если придерживаются принципов корпоративного управления. Но как быть, если многие мелкие компании — это семейные предприятия со своими сложностями? У них нет формального процесса принятия решения. Решения не формализуются и не записываются. Нет механизма контроля за исполнением принятых решений. Руководители часто не успевают все исполнять и контролировать. Хотя между членами семьи все строится на доверии, но после обсуждений какие-либо вопросы и решения забываются или не исполняются. При семейных дискуссиях достигается понимание и согласие, но при исполнении часто обнаруживается недопонимание, поскольку не было каких-либо протоколов или документов.

Что можно сделать? Как вариант, можно передать обсуждение некоторых вопросов всему персоналу для определения проблем и выработки жизнеспособных альтернатив, по которым будут приниматься решения. К примеру, в немецких ТОО, где количество сотрудников более 2 000 человек, то в состав наблюдательного совета ТОО входят около 6 членов — представителей от работников. В некоторых японских компаниях практикуют «инициативы снизу вверх». То есть работники предлагают свое видение, идеи и решение тех или иных вопросов своему руководству, так чтобы облегчить поиск решений руководству.

Некоторые компании могут создать семейный совет либо образовать некий пул внешних независимых советников и консультантов по тем или иным вопросам, за услуги которых, конечно придется платить. Вторая модель очень популярна в Казахстане. Бизнесмены часто пользуются услугами юридических, консалтинговых фирм. Аналогично, небольшие иностранные компании в Казахстане также часто пользуются услугами юридических и налоговых фирм, а также услугами рекрутеров по поиску подходящего персонала.

Битва за трудовые ресурсы

МСБ-предприятия обычно проигрывают битву за эффективных сотрудников и опытных профессионалов, вероятно, по причине отсутствия деловой экспертизы по трудовым ресурсам и стратегическому планированию.

Ситуация выглядит гораздо сложнее, когда МСБ-предприятия могут не знать, какой у них кадровый голод, какие им нужны сотрудники, какие они должны выполнять функции и нормативы производительности, как их нужно нанимать, как их удерживать и мотивировать. Даже если малому бизнесу повезет найти толковых ребят, то их трудно удержать, поскольку крупные компании переманивают их интересной работой, карьерным ростом и неплохим социальным пакетом.

Нам известно более 20 примеров, когда самые целеустремленные работники крупных компаний уставали от рутины, покидали крупную компанию в поисках своего пути.

Социальная свобода в предпринимательстве

Целеустремленным сотрудникам на самом деле нужна социальная свобода самовыражения в том или ином обществе. Вероятно, они хотят что-то предложить обществу, новые манеры, новые продукты, новые сервисы или новые образы. Эта свобода обычно реализуется через предпринимательские инициативы. Социальная свобода в предпринимательстве позволила Коко Шанель реализовать свои мечты в дизайне, изменить мир женщин. Основателя Apple — Стива Джобса интересовала свобода заниматься чем-то необычным. Он хотел сделать компьютеры доступными и простыми для обычных граждан, чтобы люди могли ими пользоваться также как электрическими чайниками. Можно привести много примеров социальной свободы и самовыражения в предпринимательстве. Если вы занимаетесь бизнесом, то это, скорее всего, ваша страсть и реализация вашей социальной свободы, помимо преследования экономической независимости или выгоды.

Культура предпринимательства

За 25 лет такие нефтяные города как Атырау, Актау, Актобе, Кызыл Орда привлекли огромные инвестиции, но жизнь в таких городах не сильно изменилась. С другой стороны, не лучше ситуация в таких городах как Тараз, Караганда, Кустанай или Усть-Каменогорск. Исключение составляет Шымкент.

Проблема экономики, возможно, в том, что в Казахстане в большинстве городов доминируют иждивенческие настроения населения. Есть люди, которые ни на кого не надеются, загораются идеей о своем деле или бизнесе, начинают работать. Несмотря на трудности, они не отступают, не сдаются, пробуют вновь и у них получается! Не все получается, конечно! Такие самодостаточные люди создают на самом деле рынки, предприятия, создают рабочие места, предлагают новые услуги и товары.

Сравним Шымкент и Тараз. Эти два города не имели на старте в 91 году никаких отличий. Оба города в 1991 году были по населению одинаковыми. В обоих городах преобладало «южное» казахоязычное население. Оба города имели немного промышленности и сельского хозяйства. Оба города имеют приблизительно одинаковый уровень коррупции и преступности. Оба города не являются нефтяными. Проще говоря, это города близнецы. Но, Шымкент сейчас очень комфортный и развитый город, в котором есть парки, множество кафе, небольшие шопинг-молы, гостиница Rixos, твердое покрытие на дорогах, хорошее городское освещение. Население города растет очень быстро. Престижные аграрные ярмарки проводятся Шымкенте. Несмотря на экспортные нефть, газ, уран, металлы и пшеницу, каждый город в Казахстане может развиваться как Шымкент за счет армии местных предпринимателей.

Вирус иждивенчества может поразить даже демократическую страну с независимой судебной системой, несколькими независимыми политическими партиями. К примеру, подобная проблема характерна для Греции. В Афинах кажется, что многие работоспособные греки пытаются быть вечными студентами, чтобы жить на студенческую стипендию. Многие любят быть безработными, чтобы получать социальные пособия по безработице.

Возвращаясь в Казахстан, конечно, иностранные инвестиции нужны. Но, к сожалению, только предпринимательские инициативы малого и среднего бизнеса способны преобразовать региональные города и поселки в удобные, чистые, красивые и комфортные городки.

Только в этом году несколько казахстанских университетов одновременно начинали понимать, что нужно выпускать специалистов, которые смогут сами создать рабочие места, смогут создать свои компании, продукты и оказывать самостоятельно услуги.

Избыток инвесторов в Казахстане

Некоторые руководители и предприниматели из разных регионов Казахстана, учувствовавших в проекте «Деловые Связи», хотели поехать в Германию, чтобы привлечь иностранных инвесторов. Конечно, мы сообщили, что в Казахстане тоже есть инвесторы. Многие были удивлены.

В начале независимости Казахстана в стране был сильный предпринимательский голод. То есть все стремились создать свои предприятия. Свои маленькие магазины, кафе, кулинарии или производства. Это была первая волна предпринимателей. Бизнесом начали заниматься с 1996 года со своим пиком в 2001-2003 годах. Но кризисные 2008-2011 года отделили большинство предпринимателей от инвесторов.

Однако еще многие инвесторы полагают, что они предприниматели. Предприниматель в основном занимается построением бизнеса, выстраиванием бизнес-процессов, определяет развитие фирмы, является относительно неплохим операционным менеджером. Инвестор остается пассивным акционером в надежде на дивиденды либо рассчитывает на маржинальную продажу при выходе из бизнеса.

Произошел парадокс. Местные инвесторы быстро накапливали бизнес-экспертизу за счет постоянных консультаций с корпоративными юристами, аудиторами, финансистами, государственными разрешительными инстанциями. А предприниматели накапливали бизнес-экспертизу очень медленно за счет своих мелких фиаско в основном с проверяющими органами и некоторыми коммерческими просчетами.

Но, в последнее время многие локальные инвесторы понимают, что не могут растить компании с нуля, вести средние компании самостоятельно, даже если у них имеются ресурсы диверсифицированного холдинга. Основная проблема в том, что им не хватает группы операционных менеджеров и систем контроля. В этом отношении обычные предприниматели, возможно, часто принимают неправильные решения, но в противовес они сильно мотивированы своей социальной свободой и миссией, чего сильно не хватает топ-руководителям.

Вероятно, в Казахстане наблюдается переизбыток инвесторов, которые не найдя для себя интересные компании, вынуждены искать объекты инвестиций за пределами Казахстана.

Между предприятиями МСБ и инвесторами имеется пропасть отстранения друг от друга. Причина в том, что у предприятий МБС нет корпоративного управления, нет опытного управленца или команды под это корпоративное управление, нет прозрачной и понятной финансовой отчетности, нет финансовой дисциплины, чтобы можно было изучить компанию на предмет будущего финансирования и оценить ее стоимость.

У инвесторов имеются много ожиданий и предположений о невозврате инвестиций в МСБ. Современные тренды показывают, что инвестирование в компании, у которых совершенно новые модели ведения бизнеса, приносили многократные возвраты на инвестиции. К ним можно перечислить Alibaba, Airbnb, Uber. А есть ли такие предприятия среди МСБ, бизнес- модели которых обладают высокой конкурентной способностью? Но парадокс еще в том, что мода на инновационные компании, на самом деле, только в самом разгаре в Казахстане, при этом мало уделяется внимания МСБ по внедрению принципов корпоративного управления, что должно быть, в первую очередь, как условие устойчивого развития компании.