На прошлой неделе в Алматы была проведена первая в Казахстане встреча FuckUp Nights. Стартовавшее в 2012 году движение предпринимателей объединяет людей для того, чтобы обсудить промахи, провалы и фиаско, которые они испытали на своем пути. Отечественные предприниматели не любят делиться своими неудачами, однако некоторые секреты все же раскрыли.
Палки в kolesa
Директор ТОО «Колеса» Николай Бабешкин, владеющий сайтами market.kz, krisha.kz и kolesa.kz рассказал об опыте становления автомобильного портала. Так, в первые месяцы работы сайта вдруг выяснилось, что аппаратная часть может не выдерживать масштабов автоторговли в нашей стране.
«Сайт вдруг перестал работать – на него не грузились картинки. Выяснилось, что кончилось место на диске. А kolesa – это такой проект, который невозможно забэкапить, потому что большой поток и много фотографий. Тогда нашлись ребята в студии, которые обнаружили выход – стали что-то перезаписывать. И при таком графике места могло хватить недели на три. А что делать потом? Снаружи все выглядит идеально, но внутри – полный fuckup. У вас сейчас телефоны мощнее тех компьютеров, на которых работали тогда kolesa», – рассказывает Николай Бабешкин.
Столкнулась компания и с проблемами просчетов на этапе становления интернет-бизнеса. Так, ошибочно были разработаны мобильные приложения сайта под IPhone, хотя доля пользователей устройств на Android была гораздо больше.
Стараясь идти в тренде, компания также попыталась внедрить приложения под Windows Mobile, в надежде на то, что разработчики мобильных устройств «завалят» рынок смартфонами с этой операционной системой. Однако и тут обнаружился просчет. «Когда у тебя появляется мобильная версия, ты понимаешь, что ты просто мог направить всех с Windows Mobile на нее и не тратить на это силы», – говорит глава интернет-компании.
Подобным же образом команда «Колес» просчиталась и с другими инновациями. «Отдельный пункт – Smart TV. Все думали, что люди с домашних телевизоров пойдут на kolesa. У нас был партнерский проект с Samsung, мы стали делать приложение под Smart TV. Но опять-таки из-за того количества пользователей, которые заходили с телевизоров, поддерживать его вообще невыгодно. А силы тратим…», – посетовал г-н Бабешкин.
И, наконец, сайт автопродаж столкнулся с международной преступностью. По словам главы компании, существуют группы мошенников, которые размещают объявления, где указывают информацию о предварительном перечислении им денег за авто. Обычно такие публикации модерировались. Судя по всему, данное положение не устраивало мошенников, которые оказались серьезной организованной группой. Однажды сайт атаковали в режиме DDoS. Трафик сайта забили, и он перестал работать. В почтовом ящике директора было письмо с угрозой: «Если вы нам не позволите размещать объявления, мы вас «положим».
«С «той» стороны было ОПГ, по сути, бандиты. И началось жесткое давление сначала на моих работников, которые могут принять решение, а потом я понимаю, что не могу этого позволить и перевожу удар на себя. Это было давление в виде угроз, звонков – много чего происходило. Я не мог обеспечить безопасность своей супруги, и мы закрыли ее свадебный салон», – рассказывает Николай Бабешкин.
По его словам, fuckup заключается в том, что ты защищаешься, когда нужно нападать. На протяжении этих двух месяцев предприниматель пытался работать с правоохранительными органами, с управлениями по кибербезопасности, но никто не мог решить вопрос.
«Ребята были профессионалами, и с ними могли справиться только профессионалы. Нам удалось победить это, только поменяв саму индустрию. Мы стали учить людей не отправлять деньги вообще. В результате какой-то бизнес, в частности, запчастей, который работал по предоплате, стал страдать из-за этого. Люди вообще перестали отправлять деньги. Но только так мы в итоге вернули все в свое русло», – поделился бизнесмен.
Ложка дегтя в «Бочонке»
Управляющий директор ресторанной сети в Казахстане AB Restaurants Аскар Байтасов прежде всего посетовал, что не прочитал раньше книгу Ицхака Адизеса о жизненных циклах компании. По его мнению, знания, почерпнутые в книге, могли помочь не делать ненужных шагов, которые стоили компании миллионы долларов.
По словам Аскара Байтасова, на волне оптимизма по поводу запуска серии успешных проектов его команда начала «шлепать» все новые и новые: «Мы купили лицензию «GQ Bar» за огромные по тем временам деньги. Из действующего бизнеса, из оборотного капитала вложили деньги в «Клаву», «Мао», «Наоки», «Нават» (эти три проработали по полгода), «Августин». Через два-три года мы «хлебнули». «Клаву» отдали, потому что начала уходить в «минус». «Мао» продали с небольшим «плюсом». «Наоки» просто закрыли. «Нават» переделали в «Дареджани», потому что в какой-то момент мы решили, что лучше для стабильности компании уходить в сетевые проекты.
Соответственно, «Дареджани» открыли вместо «Навата», «Ракету» и «Августин» переделали в «Бочонок». Мы в итоге испытали на своей шкуре то, что идет большая битва за построение бизнес-модели. Я раньше этого не понимал вообще. Это привело к тому, что мы совершенно пересмотрели свою бизнес-модель. Сейчас мы строим девятую «Del papa», в Астане с трудом запускаем седьмой «Дареджани», также строим «Бочонки». Это три наших сетевых проекта, которыми мы сами управляем. Больше мы вообще ничем не управляем. Этот опыт нам показал, что можно вести два характера бизнеса: сетевой и на основе платформы. Платформа – это свод правил, который работает с определенными партнерами. Те рестораны, которые остались, переходят полностью в партнерство. Условно ко-собственники занимаются этими проектами. Это был очень дорогой опыт для нашей компании с нашими объемами продаж».
Главное вовремя переодеться и переобуться
Генеральный директор компании «Mimioriki», первого казахстанского бренда детской одежды Инна Апенко рассказала историю своевременного выхода из кризиса в текстильной промышленности.
По ее словам, это семейный бизнес: материнскую компанию TextiLine основал отец Инны в 1997 году. На каком-то этапе он вышел из бизнеса и ушел в другие проекты. Ей было 25 лет, когда в кризисный 2008 год отец передал бизнес дочери. До этого времени компания была успешной. Это единственный кейс в Казахстане восьмилетнего экспорта одежды в Швейцарию для швейцарского бренда Assos.
Также компания не раз одевала отечественные олимпийские сборные. Но с наступлением кризиса в 2008 году клиентская база была утрачена: ушли экспортный партнер, весь корпоративный сегмент. В частности, «ТенгизШевройл» в тот год не стал заказывать рабочую одежду. Не стало заказов, и порядка 700 сотрудников не были обеспечены работой. Компания стояла перед вопросом о закрытии бизнеса, и ее основатель был к этому готов. Как говорит Инна Апенко, они опробовали разные варианты выхода из ситуации. В том числе один из тезисов: «продукт или концепт».
Очевидным оказался и вариант копирования: в компании изучили, за чем ездили отечественные оптовики в Турцию, и сделали продукт по конкурентной цене. Были проведены показы, шоу-румы, но заказы оставались на нуле. Несмотря на то, что качество и цена подходили: на реализацию брать были готовы, но выкупать продукцию никто не хотел.
«Наступила точка невозврата, когда ты уходишь, хотя был главным игроком на рынке или что-то делаешь. Тогда мы создали собственный бренд детской одежды «Мимиорики», и были первыми на рынке Казахстана, кто в то время рискнул зайти в профессиональный ритейл в современный молл с понятным концептом и уже создавать не просто продукт, а концепт. И концепт начал продаваться. То есть, не продавался продукт без концепта. Но когда ты продаешь бренд и наполняешь его смыслом, идеологией и оберткой, то он продается. Мы производим одежду в Казахстане, начиная от создания, дизайна и заканчивая собственной ритейл-сетью из 15 магазинов в крупнейших городах страны», – поясняет глава компании.
Затем, по словам Инны Апенко, наступил следующий fuckup. Это была эйфория от невероятного спроса: после открытия первого магазина стояла очередь из желающих открыть франшизу на открытие магазина «Мимиорики» в своем городе. При этом франшиза уже тогда оценивалась довольно серьезно: примерно $15 тыс. – первоначальный взнос и общие инвестиции – порядка $80 тыс. Однако не все покупатели франшизы смогли реализовать проекты. И, как полагает основательница «Мимиорики», дело в том, что сам бренд был очень молод: «Только через пять лет работы мы поняли, что франшиза – это все-таки продажа опыта. И когда ты продаешь франшизу – ты продаешь опыт. А за два года работы магазина ты не способен его накопить. Ты продаешь просто воздух».
В дальнейшем возникли амбиции по завоеванию внешних рынков. Через три года работы бренда украинские партнеры под впечатлением красивого формата и хорошего качества продукта пригласили команду Инны Апенко открыть магазины в своей стране. Был открыт один магазин в Киеве, также в Донецке нашелся партнер, который купил франшизу. Потом начались известные события с переворотом и боевыми действиями, которые вынудили закрыть магазины.
Однако Инна Апенко полагает, что дело не только в боевых действиях: «Государство нас стимулирует к развитию экспорта. Но пока не нарастили мускулы внутри страны, можно забыть о всяком экспорте. Потому что то, что тебе прощает внутренний рынок, и те вопросы, которые ты способен «междусобойчиком» решить, внешний рынок выводит на поверхность. И ты оказываешься в такой невозможно конкурентной среде и такой борьбе, при этом отдаленно территориально… Ты должен стать реальным монстром, прежде чем идти на внешние рынки. Сейчас, когда у нас 16 магазинов, мы чувствуем свою готовность. А трех лет опыта было однозначно недостаточно для того, чтобы это заявлять», – говорит г-жа Апенко.
Из тех кейсов, которые бизнесмены представили на FuckUp Night, видно, что не только государственные и законодательные препоны могут стать на пути реализации бизнеса, но и обыкновенное незнание рынка, человеческий фактор, конкурентная среда (в том числе и с «теневым рынком») и многое другое.
