Национальная компания КТЖ проходит процесс бизнес-трансформации. В беседе с председателем подкомитета транспортной логистики НПП «Атамекен», руководителем дирекции «Транспорт и логистика» АО «ФНБ «Самрук-Казына», членом президиума союза транспортников Казахстана KAZLOGISTICS и членом Попечительского совета Института «Шелковый Путь» Ерхатом Искалиевым «Къ» выяснил, как в ходе этого железная дорога может значительно улучшить управление логистикой.
– Г-н Искалиев, Вы занимаетесь сейчас продвижением проекта Supply Chain Management (SCM – управление логистическими цепочками – «Къ») на железной дороге, в частности, и в логистической системе Казахстана в целом. Что вы хотите нового внести для того, чтобы улучшить управляемость железной дорогой, ведь постоянно возникают простои, дефицит вагонов у горно-металлургических предприятий?
– Как и в любом секторе экономики, чтобы не было каких-либо скачков, нужна определенная плановость. В советское время все было задано и зарегулировано в подаче вагонов. Сейчас в рыночной экономике происходит либерализация локомотивной тяги, появились частные вагоны, там, где было едино раньше, появилась конкуренция. Таким образом, контракты очень сильно раздробились, стало много одноразовых заявок. Мотивация у логиста, как и у любого бизнесмена, заключается в долгосрочном планировании, чтобы не было простоев, которые приносят убытки. Прописывание планов помогает логисту составить матрицу и графики вывоза из одной точки в другую, все нормально структурируется.
Ситуация на сегодня говорит о том, что определенные диспропорции возникают из-за недостатка планирования. Внедрение работающей модели supply chain management должно решить эту проблему. Но для этого крупным предприятиям-клиентам необходимо формировать долгосрочный горизонт структурирования перевозок, чтобы формировалось эффективное ресурсное обеспечение, в том числе вагонами. Это достигается за счет целой науки SCM, которая устанавливает связь между производством, продажами, объемами и, в конце концов, вырисовывается в логистику на основе заказов и поставок, что дает возможность четко представлять потоки на год, к примеру, с такими понятными условиями – что, когда, во сколько, зачем поставлять. На таких долгосрочных контрактах можно получать скидки, будет складываться экономия, если будут вовлечены 20–30 предприятий. Логист сможет создавать комплексные логистические решения, продумывать обратный пробег, координировать планирование.
Сейчас у нас больше в логистической культуре есть привычка звонить сегодня, чтобы попросить вагон на завтра, и начинается выдергивание этого ресурса. То есть не формируются соответствующие потоки логистами, которые могут все оптимизировать в предоставлении, подаче-уборке вагонов, упаковке, доставке, загрузке, если будет долгосрочный план перевозок. В итоге складывается разрыв опта, от бессистемных заказов расходы растут.
Второе направление supply chain management бьет на подход «под ключ». На самом деле правильная логистика – это несколько уровней предоставления логистических услуг в комплексе. У нас обычно только вагон предоставляют, складскую упаковку готовит кто-то другой, третий тебе делает подгон локомотива, четвертый дальше экспедирует. Когда разными контрактами проложен клиент, то это означает, что он несет все риски – не дали вагон, локомотив не подали. Хотя каждый должен заниматься своим делом – производственник должен производить, продажами заниматься дистрибьютор, а транспортник, логист должен заниматься всеми этими сопутствующими услугами. У нас часто компании производственные начинают сами же паковать, сами залезать в вагоны, подразделения создают и часто в этом проигрывают. Здесь компании должны эволюционно к этому подойти и отдавать на аутсорсинг такого рода услуги профессиональным логистам. Уже есть аутсорсинг «Казцинк», «Казахмыс», «Казатомпром», как раз такие случаи, когда профессионал начинает этим заниматься.
У Всемирного банка (ВБ) есть рейтинг Doing Business, о котором все знают. Внутри него есть компонент «международная торговля», который имеет различные индикаторы, такие как количество документов для экспорта, импорта, время на экспортные и импортные операции, стоимостные показатели для импорта и экспорта. По всем этим параметрам Казахстану необходимо улучшать свои позиции и показывать более конкурентоспособные результаты, чтобы торговля с внешним миром развивалась и имела меньше барьеров, снижая таким образом транзакционные издержки, что будет способствовать нашему экспорту. В то же время ВБ регулярно готовит доклад по LPI (Logistics Performance Index – показатель эффективности логистики). Там заданы такие индикаторы как качество инфраструктуры (порты, ж/д и автодороги), эффективность таможни (скорость, простота, предсказуемость), простота организации международных перевозок, Возможность отслеживать грузы (SCM), соблюдение сроков доставки грузов, компетенция в логистике (транспортных операторов и таможенных брокеров). По этим показателям Казахстану тоже надо серьезно работать над своими позициями и улучшать страновые логистические цепочки, ориентируясь на эти параметры.
– С вагонами разве вопросы вышли не из-за того, что они на север ушли из-за более высоких ставок?
– Это сейчас получилось, что вагоны ушли. Но вообще проблема и в том, что изначально никто долгосрочные договора не подписал. Они не знали, будут работать или не будут работать, потому что не знали какой план, и вагоны, когда цены поднялись, отдали. А когда ты договор долгосрочный подписал, то вагоны никуда не могли уйти, а должны были бы здесь обслуживать. Когда отношение перевозчика, промышленного предприятия, логиста будет изначально долгосрочным, тогда и будет подход «нормальной логистической культуры», что услуга оказывается конкретным игроком, который все это упакует, он тебе сам найдет вагоны, оптимизирует, потому что он ведет такие 5–6 предприятий.
Существует, например, комплексное логистическое решение в Павлодаре, куда приходят вагоны с металлоломом, которые покупает «Кастинг». После этого вагоны отпускаются «Евразийской Группе». Она берет в этих полувагонах уголь разгружает и отправляет далее. Приходит другой производственник, и он предоставляет тебе вагон тоже. Здесь как раз-таки проблема в чем – когда ты один, сам в себе, ты не видишь этой картинки всей, только свою часть видишь.
– А встречи нельзя какие-то с логистами проводить, чтобы обмен информацией наладить?
– К этому и идет все. Вопрос тут похож на внедрение управленческих технологий кайдзен, где 80% – это supply chain management, это бесскладское управление производством. Что такое Тойота, к примеру? Это система, когда на складе ничего не находится. Она синхронизировала продажи, производство и логистику. Что-то заканчивается, снизился запас, запчастей столько-то, все, логист должен наполнять. Машин продажи идут – надо ускорять производство. Процессом SCM должна управлять профессиональная команда, снижать себестоимость на транспорте – это целая наука. Говорить только про скидку, скидку, скидку – извините, КТЖ же не резиновый.
– Возьмем, к примеру, предприятие, условно говоря, поставляющее уголь в Корею. Вот они свой вагон доставили к порту Находка и идут простои, связанные с доступностью, возвратность затягивается. Что делать в такой ситуации?
– Логист, который правильно структурирует, делает суточный план – сколько я реально могу обеспечить ресурс погрузки. Загружая, я уже четко понимаю – за сколько дойдет и сколько будет стоять, и лукавит тот логист, который говорит, что вот пришло и что-то не грузится. В этом хороший логист от плохого и отличается.
– А если конкурирующие компании тормозят, к примеру, или трейдеры хотят перебить цену.
– Как раз-таки вопрос в том, что это нужно выстроить. В чем проблема, там только 8 мест погрузки, больше же не будет. Если понятно, что там идет перегруз, то логист должен притормаживать или ускоряться, он же убытки будет нести, когда простой возникнет. У нас есть пример одной из российских горно-металлургических компаний, которая имеет детально прописанный график погрузки в сторону России, что четко понятно, когда я гружу, останавливаю, торможу, там же тоже что-то происходит, а экспедитор ничего не видит – он погруз сделал, туда доедем – там разберемся – это неправильно. Изначально должен план погрузки на порт быть. Сможет переварить порт – не сможет, сейчас есть судна – нет судна, погоды может быть нет или еще что-то. Может быть действительно правительство сказало – не грузить другие, это тоже решение, логистика зависит от государства. Выработанная схема этого предприятия ГМК показывает, как компания профессионально должна заниматься логистикой, это называется ресурс – проходим мы порт или не проходим. Есть, конечно, вопрос с тем, что Россия свои вопросы ставит в портах, здесь вот как раз это и работа логиста. Понятно, если месяц грузишь товар через одно место, то для них это маловажный объем. Но если пять лет грузишь, то они побоятся потерять такой поток.
– Хорошо, возьмем ССГПО, они в прошлом году приостановили поставки железной руды в Китай, куда поставляли много лет. Наверное, роль сыграли переменные факторы – цены, которые от логиста не зависят. Как тут выстроить постоянно работающую логистическую цепочку?
– Это политика и рынок. Логистика на 100% зависит от продаж, потом выстраивается план производства, из этого выводится план логистики. Эта синхронизированность должна быть. Понятно, если политическое решение приняли закрыть направление – то всё. Как раз-таки государство должно заниматься продвижением экспорта, ценами. Вы же понимаете, что в конце идет цена какая-то – цена сырья, довоза, перегруза, это все компоненты логистики. Когда считаешь, то исходишь из объемов в наличии в долгосрочном плане. Если укладываешься в это, но делаешь это на месяц, два-три, то кто даст в порту хорошие скидки, к примеру?
На мой взгляд, должна быть консолидация активов, и я за то, чтобы этой логистикой занимался оператор KTZ Express, который может собирать объемы и говорить с портами с позиции объёмов, обещая им определенный годовой поток через их мощности. Начинается торговля для получения скидки. А когда один приходишь с маленьким объемом, то они скажут «кто такой, не знаю тебя, разговаривать не будем». Почему в лице KTZ Express нужен консолидатор, логистическое предприятие, он как раз скидки должен получить за это централизованно. Но одно направление из его функционала – это консолидировать, чтобы он мог скидку получить по железной дороге России, в порту РФ, дальше продвинуть, массой консолидировать и продавать.
Также как, к примеру, продажа мяса. Вы же с фурой что сделаете в Москве? – А когда у вас поток, контракты, то вы начинаете торговаться, можете предлагать потоком закрыть весь объем. Контракт получил и потом распространяешь среди игроков. Проблема экспорта в этом же – у нас нет объема и разрозненные хозяйства не смогут все поставить, кто-то должен консолидировать. Один из функционалов «Казах-Экспорт» в этом и заключается, что он должен выкупить, на себя взять риски финансовые, логистические, упаковать и торговать централизованно. А контракт он может получить только с объемом и цикличностью, резервами, это трейдинг. Логист подстраивается под это профессионально.
– Вы говорите, аутсорсинги есть у сырьевых предприятий – логистические компании, вагоны, маневровые локомотивы. Почему они это не делают? В «Казправде» была статья эксперта-железнодорожника, что простои большие у заводов, карьеров и рудников были в прошлом году в Павлодарской области.
– Они делают. Но бывают разные политические моменты, бывает не приняли, не подали. Потом технологически может где-то задержка произошла, состав другой подошел. Но логист должен все просчитать, чтобы только форс-мажор мог помешать его плану, чтобы вагон загружался при возвращении, он не должен работать как склад на колесах, тикает время – это проблемы логиста, его недоработки.
– В прошлом году была большая проблема при перевозках угля в отопительный сезон.
– По отопительному сезону проблема системная. Нужно пики погрузки распределять в течение года.
– То есть проблема не в том, что железная дорога не хочет низкодоходные грузы возить?
– Нет, проблема в том, что не разводятся потоки, которые нарастают в сезон с начала осени. Известно, что в сентябре-декабре у нас растут объемы перевозок металлов, других грузов на экспорт, в этот момент надо зарабатывать как раз, когда идет пик. Но из-за политических императивов часто приходится разворачивать вагоны, чтобы обеспечить все коммунальные предприятия в регионах углем, поэтому возникает дефицит, хотя в остальное время года вагоны стоят. Нельзя сказать, что их нет, но, когда возникает такой вал – никакой парк вагонов не поможет обеспечить всю перевозку.
В советское время такая проблема решалась координированием. Был план, ТЭЦ надо было произвести закуп заблаговременно и все заранее перевезти, наполнить склады до конца лета. У нас же в областных бюджетах иногда возникают кассовые бреши, а заранее уголь покупать никто не хочет, чтобы не замораживать в этом закупе бюджетные деньги с начала года и держать их там 9 месяцев. В итоге ждут до сентября, потом закупают и начинают везти. В результате у нас бывают ситуации, когда уголь везут уже под снегом, железная дорога транспортирует социальный товар вместо того, чтобы работать на экспорт, зарабатывая на этом.
Чтобы решить проблему перевозки угля для отопительного сезона, необходимо сделать несколько вещей. Главной из них должна стать мотивация покупателей угля для коммунальных нужд в виде скидки на перевозку в предпиковый сезон, чтобы в случае, если этот социально-значимый товар перевозится до начала осени, акиматы имели стимул для более раннего его закупа и транспортировки. Хотя, конечно, они используют бюджетные деньги и в принципе большой разницы в их освоении у них нет. Однако экономический аргумент есть для ранней перевозки угля в противовес тому, что деньги на уголь затрачены раньше начала отопительного сезона. То есть потенциально выплачиваемые по ним проценты возмещаются скидкой, которая предоставляется КТЖ при заблаговременном передвижении угля. Также, считаю, что государство должно давать установку и предписание акиматам закупать уголь заранее, используя долгосрочное планирование. Тогда дефицита вагонов не будет, что позволит железной дороге зарабатывать на устойчивом экспорте горно-металлургических предприятий в осенний марафон.
Такая же проблема может решиться и у Продкорпорации, которая владеет большими запасами зерна в качестве государственных резервов. Они ведь тоже начинают перемещать свои зерновые фонды, как только идет урожай в сентябре.
– Разве не с начала года начинают продавать зерно, ждут же, когда урожайный сезон пройдет?
– Нет, у нас же есть запасы. Пошел урожай и нужно передислоцировать зерно внутри страны, начинает забивать объемы зерновозов. Проблема в том, что когда ты начинаешь двигать в самый пик эти вагоны-зерновозы и все одновременно – в этот период появляется дефицит, искусственно цены повышаются. Это искусство логистической компании, партнера или КТЖ – балансировать потоки, спокойно вывезти заблаговременно, чтобы избежать пика, предложив скидку Продкорпорации, чтобы они заранее все вывезли.
– У них закуп был в миллион тонн в разные годы максимум, это небольшие объемы.
– Небольшой объем, да, но там проблема в том, что в пик этот вагон нужен как никогда, на экспорт вывозят, а им пользуются для внутренних целей. Теперь по углю то же самое. В самый пик начинается передвижение угля. Почему до этого не сделано?
– Бюджетным организациям скидки не нужны, в принципе, у них госзакуп.
– Тогда государство должно принять финансовый план, когда закупать уголь и перевозить. Это нужно сделать, чтобы было понимание, что вагоны не будут затовариваться углем. Из вагонов мы на это выжимаем, когда он должен зарабатывать на чем-то другом в сезон на экспортных операциях. А на угле, который дешевый, ты должен до этого передвинуть. Поэтому какая разница, что в сентябре, когда создал проблему или раньше за три месяца перегрузился, передвинулся – в чем проблема? Это правильное планирование, что надо заблаговременно весь уголь, все зерно перевезти, а когда пик перевозки – начинается ажиотаж, когда частники начинают платить максимально – вот тогда надо зарабатывать на экспорте.
