На протяжении трех лет «Казахтелеком» реализует программу модернизации «Орлеу», нацеленную на трансформацию деятельности всех подразделений компании, повышение качества сервиса, продвижение новых услуг. О переменах в области регулирования бизнес-процессов, о новых тенденциях в области управления персоналом и об опыте внедрения трендов в практику крупнейшего игрока телекоммуникационного сектора корреспонденту «Къ» рассказал управляющий директор по персоналу АО «Казахтелеком» Берик Битабаров.
— Берик Абдимажитович, при запуске программы модернизации «Орлеу» было обозначено более десятка пунктов для реформирования деятельности компании. К каким результатам пришла компания за три года реализации программы?
— Программа «Орлеу» уже доказала свою эффективность с точки зрения повышения качества предоставляемых сервисов и принесла ощутимые финансовые результаты. Наибольший финансовый эффект достигнут по проектам, реализуемым в рамках блоков инициатив «Супермаркет услуг для всей семьи» и «Информационный фундамент казахстанского бизнеса». В рамках этих проектов мы разработали и представили потребителям пакетные предложения, покрывающие спрос на услуги голосовой связи и информационных технологий. На протяжении трех лет проекты пакетирования услуг являются «чемпионами» программы трансформации. По результатам 2016 года более 1 млн абонентов подключены к пакетам платного трафика, а 272,6 тыс. пользуются тремя и более услугами. Это прямое доказательство того, что благодаря подобным решениям, «Казахтелеком» смог значительно увеличить абонентскую базу.
Еще одним примером успешной реализации задач программы трансформации стало объединение мобильных операторов с брендами «АЛТЕЛ» и Tele2. Пользователи мобильной связи уже оценили конвергентные сервисы, реализуемые объединенной компанией.
«Казахтелеком» активно развивается и как инфокоммуникационный оператор. Мы запустили на рынок конвергентные услуги «Универсальный номер», единые пакеты домашнего и мобильного интернета, ID Net Wireless, пакеты услуг для бизнеса. Важно отметить значимый проект по запуску услуг оператора фискальных данных, также в августе прошлого года состоялся старт услуги «Безопасный интернет» для сегмента юридических лиц.
С организационной точки зрения важнейшим событием является обновление долгосрочной Стратегии развития компании до 2025 года. В документе пересмотрены параметры отдельных проектов, введен блок инициатив, предусматривающих развитие услуг в сфере инфокоммуникационных технологий. И конечно, наша компания планирует также развиваться в направлении новых бизнесов — «Казахтелеком» намерен оказывать своим клиентам услуги в сфере финансов, электронной коммерции, цифровизации экономики, коммерциализации массивов данных Big Data.
Все изменения позитивно отразились не только на имидже, но и на показателях финансовой устойчивости компании, позволили повысить доверие инвесторов и партнеров. Подтверждением этого является тот факт, что международное рейтинговое агентство Fitch ratings повысило кредитный рейтинг АО «Казахтелеком» с «BB» прогноз «Позитивный» до уровня «ВВ+» прогноз «Стабильный». Кроме того, в результате повышения оценки финансового профиля компании международное рейтинговое агентство Standard & Poor's также улучшило прогноз по долгосрочному рейтингу эмитента со «Стабильного» на «Позитивный» и подтвердило кредитные рейтинги АО «Казахтелеком» на уровне «BB».
— За последние два года в некоторых подразделениях компании произведена централизация отдельных функций путем создания общих центров обслуживания (ОЦО). Насколько успешным и полезным оказался этот опыт? Расскажите о преимуществах такой концепции перед традиционными форматами работы.
— «Казахтелеком» одним из первых среди казахстанских компаний реализовал на столь высоком уровне проект по созданию общих центров обслуживания в области кадрового производства — HR ОЦО. Модель ОЦО наилучшим образом подходит для крупных компаний с большой численностью персонала, в которых многофункциональные тяжелые организационные структуры становятся препятствием для развития. И в этом ключе централизация поддерживающих функций помогает автоматизировать многие процессы и позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.
Используя единые сервисные подходы в кадровом администрировании, унифицированные IT-системы, нам удалось значительно сократить операционные расходы, а наши бизнес-процессы стали более эффективными и прозрачными.
В целом, в результате реализации планов по трансформации унифицировано 46 процессов, типизировано более 30 видов документов по кадровому администрированию. Сейчас 38 квалифицированных специалистов, работающих в HR ОЦО, обслуживают порядка 25 000 сотрудников. Без внедрения новой модели, используя традиционные форматы работы, достижение данного эффекта было бы невозможным.
Подчеркну, что модель ОЦО мы будем проецировать и на другие функции. В конце прошлого года в пилотном режиме мы запустили ОЦО по функции расчета заработной платы, с апреля текущего года проводится поэтапное тиражирование ОЦО ЗП на все филиалы, и к концу года мы завершим этот процесс. Так, процессы, относящиеся к начислению заработной платы и различным обязательным отчислениям и так далее, будут централизованы. В конечном итоге, это позволит повысить эффективность функций расчетов с персоналом.
— Были ли сложности при внедрении трансформации в отдельных подразделениях?
— Конечно, трудности были. Без этого не обходится ни один масштабный проект. В процессе создания ОЦО по функциям расчета и начисления заработной платы пришлось решать вопросы готовности IT-инфраструктуры. Но за плечами наших специалистов уже был опыт создания HR-ОЦО, и к работе над проблемными моментами, связанными с информационными технологиями и автоматизацией мы в значительной степени были готовы. На сегодняшний день разработано программное обеспечение, персонал ОЦО обучен и сконцентрирован в единой точке, что также упрощает процесс контроля и управления над подразделением.
— В каких еще подразделениях «Казахтелекома» в ближайшие годы планируется запустить ОЦО?
— В скором времени планируется создание общих центров обслуживания по финансовым, юридическим, административным функциям. Важно отметить, что мы одни из немногих, кто среди крупных компаний в СНГ начал работу над выводом юридических функций в ОЦО. Внедрение юридического общего центра обслуживания целесообразно для больших структур и требует масштабных изменений. Централизации будет подвергнута работа с контрактами, подготовка различной юридической и сопроводительной документации, экспертиза договоров и пр. Таким образом, мы оптимизируем работу юридической службы с минимальными рисками.
— Какие еще нововведения в области управления персоналом намерен внедрить «Казахтелеком» в ближайшей перспективе?
— В рамках программы «Орлеу» трансформируются, в первую очередь, подходы к управлению персоналом. В итоге, мы придем к тому, что HR в компании будет восприниматься как бизнес-партнер, который помогает менеджменту повысить эффективность работы сотрудников и существующих процессов. К слову, для реализации данной ключевой задачи мы запустили пилотный проект по введению новых должностей в пяти филиалах — HR-директоров. На протяжении нескольких месяцев наши коллеги выстраивают HR-процессы с учетом новых подходов. Мы внимательно изучаем и анализируем данный опыт.
В текущем году мы продолжим работу над модернизацией системы вознаграждения, ранее была внедрена сдельная оплата труда для сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами. Данный подход позволил улучшить качество работы, с одной стороны, а с другой — сотрудникам предоставлена возможность получать вознаграждение за труд исходя от выполненных результатов. Также была внедрена система грейдов, направленная на дифференциацию работы в зависимости от сложности, области решений и ответственности. На данный момент мы проводим мероприятия по оценке соответствия сотрудников утвержденным грейдам , это также очень трудоемкий процесс.
Отмечу, что система грейдов позволила привлекать в компанию лучших кандидатов с внешнего рынка. К команде «Казахтелекома» за последние годы присоединились настоящие профессионалы, люди, которые могут генерировать и продвигать новые услуги и решения.
Отдельное внимание в компании уделяется развитию талантов, разработана специальная программа для кадровых резервистов. В пул кадрового резерва отобраны лучшие сотрудники с высокими профессиональными компетенциями и потенциалом. Для их развития мы на постоянной основе используем различные обучающие мероприятия с привлечением казахстанских и зарубежных тренеров и коучей. К примеру, в этом году для резервистов запущена «Школа лидерства», ориентированная на проработку компетенций, необходимых менеджерам высшего звена. Наряду с этим, действует механизм по управлению талантами, включающий несколько этапов, среди которых: отбор лучших сотрудников, развитие резервистов, продвижение на вакантные менеджерские позиции.
В конце 2016 года мы запустили обучение в «Академии продаж», где проходит подготовку управленческий состав коммерческого направления. Похожие программы будут открыты в скором времени для сотрудников технического и финансового блока.
— Масштаб преобразований в сфере управления персоналом действительно впечатляет. Насколько сами сотрудники оказались готовы принять перемены?
— Оценивая риски и точки роста, была предусмотрена вероятность того, что придется столкнуться со скептическим настроем со стороны персонала. Внедряя изменения, мы проводили стратегические сессии с участием топ-менеджмента и коллектива отдельно в каждом регионе, разработали видео и текстовый контент, разъясняющий ход трансформации, важность изменений и планы на предстоящий период, согласно которому постепенно будет меняться компания. В результате этого большая часть персонала воспринимают трансформацию как уникальную возможность дальнейшего развития компании.
— И все же любая трансформация в сфере управления персоналом, как правило, предполагает оптимизацию, а этот весьма болезненный для сотрудников и для компании процесс. Как удалось смягчить его последствия?
— Мы убедились на собственном опыте, что трансформация в сфере работы с персоналом может проходить безболезненно, если все процессы спрогнозированы заранее. В ходе изменений созданы центры занятости, сыгравшие впоследствии ключевую роль в обеспечении рабочими местами наших сотрудников, позиции которых были оптимизированы. Стоит упомянуть, что, в первую очередь, мы применяли органический метод оптимизации – первым делом отказались от вакантных должностей, прорабатывали решения для поддержки специалистов, принявших решение досрочно выйти на пенсию, практикуем систему внутренних переводов. 70% сотрудников, чьи позиции были подвергнуты оптимизации, были трудоустроены внутри компании.
При планировании трансформации HR-сферы были изучены лучшие мировые практики. На сегодняшний день я горд тем, что опыт «Казахтелекома» интересен внутри группы компаний АО «Самрук-Қазына», о чем свидетельствуют референс-визиты наших коллег из портфельных компаний Фонда. «Казахтелеком» в этом плане располагает успешным опытом. Уверен, в скором времени не менее высокий результат будет достигнут и другими казахстанскими компаниями. И это станет важным шагом к модернизации и трансформации ряда отраслей, поскольку трансформация HR-направления — это, прежде всего, изменение мышления, применение новых подходов и прогрессивных методов работы, результат которых, как правило, проявляет себя незамедлительно.
