Зампред правления АТФ Банка Сергей Коваленко: Банки усиливают борьбу за клиента, и это только начало

Казахстанская банковская система все сильнее претерпевает изменения. О том, как стоит строить отношения с клиентами и насколько сильно растет конкуренция, в эксклюзивном интервью «Къ» рассказал заместитель председателя правления АТФ Банка Сергей Коваленко.

– Сергей, у Вас очень интересная биография. Вначале Вы увлекаетесь точными науками, а потом вдруг оказываетесь в банковской сфере. Почему и как так получилось?

– Мне очень нравятся точные науки. Мое первое образование – это теоретическая физика. Учиться было интересно, но через два-три года стало понятно, что занятие теоретической физикой особых доходов мне не принесет. Поэтому параллельно я получил дополнительное образование. Выбор пал на «Банковское дело», оно казалось мне более правильным, более математически расчётным, чем та же экономика международных отношений. Теперь уже более 15 лет я специализируюсь на разработке и внедрении бизнес-стратегий для крупных компаний и сейчас сфокусирован на банковском секторе так, что принятое тогда решение оказалось верным.

– Если проводить параллель между полученными знаниями, помогают ли они Вам в работе сегодня?

– Лично мне базовое образование позволяет сегодня быстрее схватывать новые тенденции в различных сферах. Любое решение – будь то производственная компания или банк – завязано на множестве факторов. Поэтому если у тебя есть навык складывания логических цепочек и их взаимосвязи, то это позволяет принимать любое решение достаточно быстро. Появилась, к примеру, идея запустить новый продукт – кредитную карту. Эта задача раскладывается на логические блоки, начиная от определения целевой аудитории, заканчивая тем, как будет выглядеть этот продукт, и анализ внутри каждого блока приводит в итоге к тем или иным выводам.

Второй момент, который дают точные науки, – это то, что ты никогда не знаешь все наверняка. То же самое происходит и в менеджменте. Ты никогда не обладаешь 100%-ной информацией. Можно бесконечно копаться в поисках более точной информации, но момент уйдет, а нужного вовремя решения не будет. Математика учит выстраивать гипотезы. К тому же, когда есть база, то тебе легче воспринимать теорию, тебе легче воспринимать данные. Если ты сдал курс высшей математики, то экономические формулы не кажутся слишком сложными, просто физически ты их легче воспринимаешь, и, соответственно, принимаешь и понимаешь изменения, которые происходят вокруг.

Кстати, здесь еще есть один немаловажный аспект – образование не конечно. Учиться приходится каждый день. Откуда, например, у меня знания по маркетингу и степень MBA? Потому что в какой-то момент в этом возникла потребность. Когда возникает ощущение достижения предела в чем-то, нужно идти за новыми знаниями. И сейчас ситуация такова, что если ты хочешь развиваться и двигаться дальше, тебе все время приходится учиться. Без вариантов.

– А вот в течение 2,5 лет Вашей работы в банке маркетинговая политика изменилась, Вам удалось привнести что-то свое?

– Я надеюсь, что да. Конечно, оценивать себя не самое благодарное дело. В первую очередь, работу должны оценивать клиенты, акционеры банка, коллеги. Но если рассматривать этот вопрос с точки зрения клиентов, я думаю, что мы стали более открытыми, более мобильными. Мы стали быстрее реагировать на клиента, причем, как на негатив, так и на позитивные моменты.

– Что означает «реагировать на клиента»?

– Мы у себя в банке выстроили систему оценки уровня сервиса. В один индикатор – Индекс заботы о клиенте – объединили все сервисные показатели. Соответственно, следим за динамикой индекса для того, чтобы понимать, насколько мы продвигаемся в улучшении качества обслуживания. У нас есть три базовых источника информации от клиентов, на каждый из которых мы соответственно реагируем. Первый источник – это непосредственно обращения клиентов, которые делятся на две категории. С одной стороны, это разного рода жалобы, которые поступают к нам через письменные обращения, интернет, отделения банка. С другой – это предложения, когда клиенты просят внести те или иные изменения в процессы или в условия по продуктам, высказывают свои пожелания. Это, так называемый, входящий поток.

Далее второй источник информации – это контакт-центр, через который мы формируем исходящий поток. Не каждый клиент позвонит в банк и расскажет о своем опыте. Поэтому мы сами проводим исследование. Сейчас у нас более полумиллиона клиентов. Мы берем статистическую выборку, выделяем несколько тысяч клиентов и обзваниваем их, чтобы понять их отношение не в целом к банку, а конкретным продуктам и услугам. Каждый месяц формируется выборка, которая охватывает все продукты и все категории клиентов. Ведь на самом деле один пользуется карточкой, но не пользуется кредитом, другой пользуется кредитом, но не любит ходить в отделения. И здесь нужно понять всех.

Клиент не только ставит оценку продукту, которым он пользовался, но и объясняет причину, почему ему что-то понравилось, или наоборот. В результате появляется совокупная оценка Индекса лояльности (NPS – Net Promoter Score). Наша задача, чтобы NPS был 80 пунктов и выше. Это значит, что не менее 80% клиентов нас порекомендуют. Сейчас уровень NPS у нас находится в этом пределе. Это очень хороший показатель.

В этом процессе нам интересны два момента: растет или не растет NPS в целом, но самое важное – это детракторы – критики продукта, те люди, которые оценивают нас от 1 до 6 баллов. Здесь нам важно знать, почему так происходит. Когда мы знаем «почему» – из этого появляется решение. Каждый случай с детрактором по всем регионам мы проверяем и анализируем, и если проблема, поднятая клиентом, подтверждается, то тогда, естественно, возникает необходимость в ее решении.

– И как это происходит?

– Обычно в этом случае нужно работать с тремя вещами. Во-первых, это люди. Если наш работник повел себя не совсем корректно или предоставил неполную информацию, то тут нужно обучать персонал. Второй момент – это процесс. К примеру, в свое время клиенты жаловались на очереди в обеденное время. Поэтому мы внедрили плавающий график для сотрудников. И третий момент – это внесение изменений в сам продукт. Если есть возможность и целесообразность – мы это сделаем, если нет, то постараемся предложить клиенту какие-то альтернативные сервисы.

– Получается, что во многом работа основывается на реагировании на жалобы и предложения, но ведь если их нет, это не значит, что все работает идеально?

– Здесь Вы правы. Я не могу все время ждать жалоб или предложений от клиентов. Я должен контролировать процесс работы банка. Поэтому мы используем такой инструмент, как тайный покупатель (mystery shopper), который позволяет выявить «слабые места» в коммуникации сотрудников с клиентом. Это и есть тот третий источник информации, о котором мы говорили в начале. Тайные покупатели подходят к каждому нашему сотруднику по разным продуктам: кто-то за карточкой, кто-то кредит брать, кто-то по депозитным вопросам. Таким образом мы получаем отчеты по менеджеру, по каждому отделению и, соответственно, по каждому региону. Если стандарт не соблюдается – принимаются меры и проводится дополнительное обучение. Если наоборот – все хорошо, то, конечно, такого работника мы благодарим, приводим в пример. Должна быть какая-то адекватная оценка. Это позволяет держать в тонусе всю сеть.

– Насколько же такая трехсторонняя оценка сервиса оправдана?

– Знаете, не бывает так, что ты чем-то не занимаешься, а оно само у тебя хорошо. Я в такое не верю. Это не работает. Все люди разные, все приходят с разным уровнем подготовки. Все меняется, а банк должен оказывать определенный уровень сервиса и держать планку независимо от конкретного сотрудника. Поэтому должна быть система, которая позволяет контролировать этот процесс. Ведь если даже на идеальной машине не ездить, то через какое-то время она развалится. Поэтому система отношения с клиентами – это некая машина, которая должна соответствовать своим стандартам. Мы этот механизм постоянно поддерживаем на определенном уровне и стараемся как-то улучшить.

– Пока мы обсуждали тему работы с клиентами, у меня возникли еще вопросы. Когда же был зафиксирован наибольший рост негативного отношения клиентов к банку? Не в 2015 году, когда вокруг АТФ Банка разразился громкий скандал с ипотечниками?

– У нас более 500 тысяч клиентов. У каждого идет с банком какая-то коммуникация. Миллионы операций проходят каждый день, поэтому естественно в какие-то моменты у клиента может возникнуть негодование по разным причинам. Это текущие вопросы и в этом отношении нет пиковых периодов.

Вопрос с ипотечными заемщиками не касался только нашего банка и тем более не касался сервиса и условий конкретного продукта. В целом, сложилась такая ситуация, когда определенная категория заемщиков начала испытывать проблемы с обслуживанием своих ипотечных займов. Банк всегда заинтересован в том, чтобы клиент не допускал просрочек, и поэтому когда у клиента что-то происходит, что не позволяет ему нормально выплачивать свой кредит, банк всегда готов на поиск адекватных инструментов решения вопроса. Понимаете, если клиент нацелен на уплату своего кредита, то он всегда с банком найдет общий язык. Если клиент не нацелен на уплату, то здесь, как и в любых других отношениях, решение найти практически невозможно. Вот собственно и все. Со своей стороны, как банк, мы сделали все, что было необходимо, рассматривали обращения и искали приемлемые варианты решения индивидуально в каждом случае.

– Но в этом скандале была и другая фаза, когда государство выделило деньги БВУ на рефинансирование ипотечных займов.

– В середине апреля 2015 года была утверждена государственная Программа рефинансирования ипотечных и ипотечных жилищных займов, которая как раз и была направлена на снижение долговой нагрузки заемщиков. Я скажу так: большинство из них этому обрадовались. Мы провели большую работу по информированию наших клиентов о возможности рефинансирования, обзванивали, отправляли сообщения, рассказывали, как подать заявку, объясняли, какие документы нужно собрать. Но, как и в любой математической выборке, всегда есть часть, которая отличается от основной массы. Есть клиенты, которым были неинтересны даже эти условия, и выдвигаемые ими требования просто невозможно принять. Поэтому когда я говорю, что банк должен быть лоялен к каждому клиенту, это не тот случай. Я не знаю, что еще банк мог сделать лучше в данных отношениях.

Большую работу вместе с другими банками и Национальным Банком РК мы провели по внесению изменений в условия программы с тем, чтобы расширить перечень заемщиков, которые смогли бы принять в ней участие. В том числе рассматривали предложения со стороны общественных организаций и непосредственно самих заемщиков. Впоследствии изменения в Программу были приняты. Это позволило большему количеству заемщиков получить рефинансирование.

– А что же сейчас происходит с теми людьми, которые два года назад пикетировали отделения банка?

– Среди тех людей, которых приходили к зданию банка с плакатами, непосредственно наших клиентов было всего несколько человек. Все эти случаи были рассмотрены в индивидуальном порядке. Я, конечно, не говорю, что у нас не было проблемных заемщиков, они были, но, в основном, наши клиенты обращались в банк напрямую, очень маленькая часть обратилась через общественные организации. Самые сложные случаи заемщиков мы рассматривали в рамках рабочих групп вместе с представителями Нацбанка РК, акимата и лидерами общественных движений. Могу сказать, что конструктивный диалог запустить удалось.

Средства, выделенные по программе рефинансирования ипотечных и ипотечных жилищных займов, мы освоили самыми первыми, в том числе и потому, что технически хорошо выстроили процесс и максимально упростили процесс рассмотрения заявок. На текущий момент по программе рефинансирования 1961 заем, одобрена 2291 заявка. Процесс рефинансирования продолжается за счет высвобождения средств по очередности. Часть заявок еще находится на рассмотрении, это значит, что если заявки будут одобрены, то рефинансирование будет тоже осуществлено согласно очередности.

Сейчас мы продолжаем в индивидуальном порядке работать с клиентами, в том числе с теми, кто не подпадает под условия государственной программы. Не скрываем, еще остаются, так называемые, проблемные клиенты. Но невозможно на 100% решить все вопросы, остались только очень сложные проекты.

– Как же в таком случае банк намерен взыскивать долги? Обратитесь в коллекторские компании?

– Банк всегда двигается только в рамках закона. Есть определенные процедуры, которых мы должны придерживаться в таких случаях.

– Отдельные пользователи социальных сетей, которые внимательно следят за развитием государственных программ, в своих постах пишут о том, что данные программы направлены только на поддержку БВУ. Так ли это?

– Тут нужно очень четко разделять процессы. Все государственные программы направлены на поддержку страны и конкретного ее жителя через финансовые инструменты. Поскольку банки являются проводниками государственных денег, создается ощущение, что государство помогает банкам. Но банк не может существовать отдельно. Банк – это всегда часть экономического цикла, и он очень сильно зависит от всей экономики. Поэтому, когда мы говорим о том, что государством выделяются деньги, то это, прежде всего, значит, что средства выделяются для всей экономической цепочки, чтобы экономика работала.

Возьмем для примера полученный социально-экономический эффект в результате кредитования в нашем банке компаний по государственным программам фонда «Даму» в 2016 году. Итог такой – предприятия увеличили свои обороты на 21%, на 17% увеличились их налоговые отчисления. Кроме того, на 8–9% увеличилось количество работников в этих компаниях. Вопрос: кому в этой ситуации выгодно? И государству, и компаниям, и людям, которые нашли работу. Естественно, в этой цепочке есть и банк, который тоже получил определенный доход. Нам, как банку, выгодно участвовать в госпрограммах, поскольку так у нас есть возможность предложить своим клиентам новый выгодный продукт. Более выгодная ставка, то есть более дешевые деньги, соответственно снижает долговую нагрузку, увеличивает рентабельность бизнеса и как следствие – при таких условиях у большего количества предприятий есть возможность получить финансирование и в последствии – качественно обслуживать свой кредит. Другими словами – государственные программы являются неким «впрыском бензина» для экономики, который позволяет взять более динамичный старт, эффективнее запустить тот или иной процесс.

– Как Вы оцениваете казахстанскую банковскую систему? Если сравнить, что было, когда вы только приехали в Казахстан, с тем, что наблюдается сегодня?

– Самое главное, что, на мой взгляд, произошло на банковском рынке за это время – это усиление конкуренции за клиента. Причем, изменения происходят очень быстро. То, что было даже 2,5 года назад и то, что мы видим сегодня – это совершенно разные вещи. И это только начало. Дальше все будет серьезнее и серьезнее. Постоянно появляются новые инструменты, банки существенно продвинулись в карточных продуктах, в IT-сервисах. Например, в сегменте МСБ два года назад не было такого количества продуктов, не было такой скорости рассмотрения заявок, как сейчас. Изменилась сама концепция отношения к клиенту, теперь банкиры, которые хотят быть успешными, больше не ждут клиента в своих офисах, теперь мы сами идем к клиентам. И эта борьба не останавливается, клиенту постоянно нужно предлагать какие-то новые возможности, постоянно реагировать на его потребности. Сейчас банки стоят в очереди за клиентом, и выбирает именно клиент. И я всегда говорю: чтобы клиент нас выбрал, одной из главных составляющих является скорость и внимание. Поэтому мы постоянно изучаем, как еще можно оптимизировать свои процессы, как сократить время и увеличить эффективность. Скажем, для розничного клиента мы планируем в 2018 году выдавать решение о кредите за 10 минут, а для клиента МСБ перевести выдачу предварительного решения по финансированию из категории нескольких дней в категорию нескольких часов.

– Что ж, надеюсь так и будет, спасибо за беседу.