Рашид Жаксылыков: «КМГ должен оставлять нефть в стране»

Очередной топливный коллапс в стране был уже не сезонным, а системным. Пока в правительстве назначают виновных, эксперты в нефтянке полагают, что изначально система создавалась без учета интересов страны. Так, председатель президиума Союза нефтесервисных компаний Казахстана Рашид Жаксылыков – за то, чтобы нефтяная нацкомпания оставляла свою долю добытой нефти на внутреннее потребление.

– Рашид Хасенович, расскажите о Вашем видении проблемы постоянного дефицита топлива на внутреннем рынке Казахстана.

– Для обеспечения внутренней потребности Казахстану нужно 17 млн тонн сырой нефти. Казахстан на пике добычи извлекал 80 млн тонн. Но три крупных оператора – NCOC, KPO и ТШО добывают 50% от общего количества, то есть, 40 млн тонн, и они освобождены от внутренних поставок. То есть, они нашей стране ни грамма нефти не оставляют – всё на экспорт. Система «КазМунайГаза» и частники по условиям договора с государством добывают остальные 50%. Они оставляют от всей своей добычи 30% на внутреннее потребление. А это 12 млн тонн. Понятно, что по сравнению с экспортом выгода мизерная. Поэтому операторы неохотно на это идут. При этих 12 млн тонн нам не хватает 5 млн тонн. Почему получилась такая ситуация? Вначале, когда с ними договор заключали, инвесторы доказали, что им не выгодно отдавать на внутренний рынок больше. Когда попытались поднять эту квоту, многие инвесторы оставили месторождения и ушли. Это было невыгодно даже при тех высоких ценах. Разговоры о поднятии квоты идут последние 2–3 года. По моим подсчетам, порядка 12–15 инвесторов ушли, потому что предложение Казахстана не было для них выгодным. А инвестор – это предприниматель, который считает деньги: вложенные средства должны быть рентабельными. Хотя, если бы они оставляли на внутренний рынок больше, мы бы получали 16 млн тонн, и это практически покрывало бы потребность страны. Но те 5 млн тонн, которых нам не хватает, мы берем у России. Мы эту нефть берем по нашим ценам. Поэтому, когда сотрудники министерства энергетики говорят, что мы зависим от России, то речь идет именно об этом объеме. И как только колебания в сфере ГСМ пошли в России, это моментально отразилось на нас. А это срывы поставок 35% внутренней потребности.

– Почему в ряде европейских стран поднимают цены на ГСМ?

– Там другая ситуация. Они хотят увеличить долю альтернативных источников энергии, электромобили. В той же Норвегии предпочтение отдается электромобилям. И если ранее это был вопрос экологии, то сегодня это уже вопрос экономики.

Но при этом каждый третий литр бензина в Германии – казахстанский. Практически мы завоевали Европу. А если брать мировой баланс, то добыча Казахстана – всего 1,5–2%.

– Некоторые эксперты говорят, что благодаря высоким ценам на топливо растут поступления в бюджет.

– Да, поступления налогов увеличиваются. Но простому народу это не выгодно. Уровень зарплат остается в другой инфляционной плоскости. У нас инфляционное таргетирование было реализовано в 2015 году. Уровень зарплат остался на прежнем уровне, доллар-то вырос. А Казахстан сегодня завозит импортных товаров больше 80%, и эти товары приобретаются в иностранной валюте.

– И пока нет никаких механизмов выправить ситуацию?

– Мы в свое время выдвигали следующее предложение: поскольку «КазМунайГаз» – это квазигоссектор, почему компания экспортирует? Пусть она поставляет нефть на внутренний рынок. Раз она представитель квазигоссектора, значит, надо полностью всю нефть, которую добывает компания, оставлять на внутреннее потребление. Только благодаря этому мы можем выйти из коллапса, который заставляет нас весной и осенью испытывать дефицит топлива. Любые скачки цен на ГСМ отражаются на продуктах питания. Как только поднимается цена, за счет логистики автоматически взвинчивается цена на продукты потребления. Комбайны, машины, которые доставляют зерно на элеваторы, работают на топливе.

Доля КМГ – 25% во всех крупных операторах. Это огромные объемы. Но, видимо, есть причины. Вы знаете, что КМГ был в долгах. Кроме того, компанию, наверное, «напрягают» участвовать во многих государственных нуждах. И я полагаю, что дочерние компании КМГ надо выпустить на конкурентоспособный рынок, чтобы с нею могли конкурировать отечественные компании. Если дочерняя компания находится в ведении материнской структуры, она все равно будет покрывать ее бюджет, даже если она будет убыточной.

– Что Вы можете сказать о процессе трансформации в системе «Самрук-Казыны»?

– Пока я не вижу эффективности в процессе трансформации компаний, которые входят в структуру «Самрук-Казыны», в частности, КМГ. Я не могу сказать, что они полностью трансформировались. В этом случае надо все дочерние компании отпустить на свободный рынок. А КМГ остаться в качестве инвесторов, таких как Шеврон, Agip и других – они отбирают себе хорошего партнера, страхуют контракт и работают. А у нас КМГ есть свое ТОО «Бургылау», у которого еще множество предприятий. Наверное, трансформация предполагает сокращение работников. И боязнь этого мешает выполнять поручение главы государства отпустить квазисектор в свободный рынок.

Мы, работая с транснациональными компаниями, изучали, как у них работают дочерние предприятия. В дочерних компаниях у них 7–8 человек. Это высококвалифицированные проектные менеджеры. Если необходимы буровые работы, то есть профессионал, который будет курировать компанию, которая выиграла тендер и отслеживать весь процесс. Зачем такой корпорации как «Шеврон» покупать оборудование за $50 млн или евро, когда есть те, кто имеет это оборудование. Лучше отдать это подрядчику и застраховать контракт. Что выгоднее – платить зарплату проект-менеджеру или содержать компанию? А мы не умеем заниматься одним делом – нам надо объять необъятное. Это, наверное, жадность.

– На конференции KEOGE-2017 Вы говорили о том, что во многих проектах предпочтение отдается иностранным подрядчикам.

– Помните историю с ЭКСПО, когда рухнула конструкция? Проектировщики кивали на сварщиков, сварщики на металл и так далее. Чтобы таких казусов избежать, проект отдается одной компании – от проектирования до «ключа». Поэтому внедрили систему EPC, когда компании и проектируют, и выполняют работы. У нас создали строительную компанию, рядом – проектный институт. В результате происходило укрупнение. Так, один из проектов ТШО на общие строительные работы – $1,5 млрд. Но для того, чтобы выиграть тендер, вы должны предоставить банковские гарантии на 30% от суммы. При этом банк должен иметь вес на мировом рынке. Покажите мне хоть одну казахстанскую компанию, которая бы могла гарантировать $500 млн. У нас нет столько недвижимости – ни у одной компании. Если идти в наши банки второго уровня, они дают не менее 28%. А это невыгодно. Мы начали придумывать «антисистему», начали работать над созданием СП и консорциумов: находим хорошую казахстанскую строительную компанию, у которой есть и проектная составляющая, и обеспечение техникой, и квалифицированными кадрами. Затем находим для нее иностранную компанию, которая имеет финансирование. Мы их «женим», и они, объединенные, идут на такие проекты. Есть консорциумы «Асар», «Ренессанс» и другие. Более того, в одном консорциуме у нас 60 отечественных компаний.

– В каких проектах участвуют такие структуры?

– На сегодняшний день самый важный проект – это проект будущего расширения и проект управления устьевым давлением ТШО (Общий интегрированный проект будет известен под аббревиатурой ПБР-ПУУД. – «Къ»), куда они хотят затратить $38 млрд.

– Тендеры уже распределены?

– До этого момента мы шли по ложному пути. То есть, все время переговоры проводились с инвесторами. Теперь, в течение 1,5–2 лет мы работаем напрямую с подрядчиками. Под тех, кто участвует в тендерах, мы находим казахстанские компании – это электрики, бетонщики и так далее, и у нас хорошо получается. У одной иностранной компании где-то 68 отечественных компаний. Самое малое – 12 казахстанских поставщиков. В случае выигрыша тендера они обязательно отдают субподряд. Но самый главный вопрос – по какой цене генеральный подрядчик отдаст объемы. Они отдают по той цене, где казахстанская компания не может вырасти, а только заплатить налоги, соцпакеты, зарплаты рабочих и так далее. А маржинальность на уровне 7–10%. Для иностранных подрядчиков не выгодно растить конкурентоспособную казахстанскую компанию, это такой «монопольный» принцип. И насчет этого тоже надо договариваться, объяснять, что роль инвестора заключается в том, чтобы он оставил после себя наследие в виде квалифицированных кадров, производственных мощностей. То, что он построил, нужно отдать казахстанским компаниям на обслуживание. Мы уже не ведем речь о высокотехнологичных работах – нас даже не пускают на пуско-наладку. Мы ведем речь об элементарной черновой работе, где присутствует арматура, бетон, песок, цемент.

Когда заключалось соглашение о разделе продукции (СРП), они не только для себя льготы выбивали, они отвоевали их и для своих будущих партнеров. И СРП до сих пор в силе.

– Как казахстанские компании работают за рубежом?

– Изучив опыт Норвегии, мы удивились – нефтесервис приносит стране больше прибыли, чем сама нефть. И мы начинаем повторять их опыт. Мы направляем квалифицированные кадры за рубеж, в Россию, Иран. Наши ребята работают в Иордании, в африканских странах. Колумбами казахстанских нефтесервисников являются те высококвалифицированные кадры, которые не хотят работать за $500. Буровик в Африке получает больше, чем в Казахстане. Рыночная экономика прекрасна тем, что у тебя есть выбор: хочешь работать за $500 – работай здесь, а если не хочешь – работай в Америке за $12 тыс. Но ты докажи, что ты ценный кадр. А ценный кадр, когда начинает работать, создает маленькую компанию. И так далее. На сегодняшний день на Ямале работают 1,5 тыс. казахстанцев. А на Ямале строится такой же завод, который хочет построить Шеврон (третьего поколения). И мы их хотим привлечь сюда.

– Как повлияет будущий кодекс о недрах на отрасль?

– Если те предложения, которые мы сегодня внесли, туда войдут, то ответственность по казсодержанию будут нести не только инвесторы, но и те компании, которые за собой привел инвестор. Сегодня только инвестор несет ответственность, а те компании, которые он за собой приводит, освобождены от всех налогов и пошлин. А наши отечественные компании моментально выбывают из игры, потому что на них бремя налогов и пошлин действует. Автоматически при тендерных процедурах мы по ценовой политике проигрываем. Иногда нам в лицо смеются: «Почему у казахстанских компаний всегда дороже?» Допустим, иностранная компания закупила оборудование на $50 млн. Она завозит его беспошлинно, в отличие от казахстанской. А при подаче документов на тендер эти пошлины «сидят» в цене. И мы хотим, чтобы было все на равных. При обеспечении тепличных условий для зарубежных инвесторов надо думать и о наших инвесторах. Мы не знаем, как долго продлится эра нефти – кто-то говорит, что лет десять, а кто-то – до 2050 года. Но как только она закончится, мы станем для них неинтересными, они уйдут. А как нам развиваться дальше? Поэтому мы должны сегодня взращивать интеллектуалов, предпринимателей, и показать им, что они важнее, чем иностранные инвесторы. Все-таки отечественные компании чувствуют себя детьми-сиротами.