Между руководством и подчиненными – пропасть, таланты, попадая в систему управления, превращаются в циничных чиновников и, вообще, у нас поколение безразличных людей – и все это из-за непонимания, что готовых решений и однозначных ответов – нет, считает Ельдар Абдразаков, председатель совета по конкурентоспособности НПП, председатель совета директоров акционерного общества «Страховая компания «Коммеск-Өмір».
«Самая большая проблема – система микроменеджмента. Сегодня мы приходим к тому, что вырастили поколение безразличных людей, граждан, потому что доверие к людям сегодня ограничено. Мы сегодня детям запрещаем играть с огнем, и получаем поколение, которое не умеет обращаться с огнем. Мы вырастили бизнес, которому правительство дает оценку «ушлый» — заинтересованный в своих результатах. Если посмотреть с другой стороны на правительство, то бизнес считает его бездушным.
Сегодня любой молодой человек, входя в систему, очень быстро из молодого энтузиаста превращается в циничного чиновника. Молодые люди, приходя в систему – выгорают, у нас выгорание талантов. Это связано с тем, что мы не понимаем, что сегодня нет готовых и однозначных решений, нет безграничной энергии», — отметил Ельдар Абдразаков во время выступления с презентацией «Советское экономическое наследие: невыученные уроки» во в рамках круглого стола: «Стратегия 2025: драйверы роста».
При этом он отметил, что с точки зрения управления лучшей моделью является семейный бизнес. «Конкуренция остается: людей против людей, и никакие технологии не меняют эту систему. И мы остаемся на уровне групп людей-фанатиков, конкурирующих друг с другом. Сегодня конкуренция идет на уровне организаций, культур и это очень сильно беспокоит. Сегодняшние вызовы показывают, что мы отстаем с точки зрения сложности, комплексности бизнесов раз в 35. Те вещи, которые мы используем сегодня на уровне категорий 90-х, а то и 50-х. Сегодня потребительская революция диктует не просто: лучше, быстрее, дешевле, а требует, чтобы это было еще и новее. Сегодня совсем иные скорости. Мир стал более гиперглобальным – решений больше, чем проблем и мы не успеваем обучать в бизнесе свой персонал, и это не только у нас, об этом же говорят и глобальные корпорации. Но, что интересно – люди готовы к проблемам, сотрудничать и решать проблемы. Единственно, к чему они не готовы и от чего у них опускаются руки – они устают от хронических проблем», — поясняет он.
По словам эксперта, мы не ушли далеко от недавнего советского прошлого.
«Ленин – жил, Ленин – жив, Ленин — будет жить, сегодня это явь. Мы сегодня растим следующее поколение людей, которые на самом деле преданные государственному делу. Мы четко смотрим в будущее, но задаемся старыми вопросами, у нас те же методы, которые мы использовали 50-70 лет назад. Мы опять хотим больше нефти Родине, выполнить пятилетку за четыре года, развивать транспорт и логистику, даем стройку. Наше видение, наши планы, в принципе, не поменялись. Ничего нового не произошло.
Это реализовать сложно. Сколько бы ни было больших инициатив и подвижек, чтобы сказка стала былью, к сожалению, мы не можем реализовать. Мы используем планы, они не новые: 2+2+энтузиазм рабочих дает 5, дружбу с Китаем тоже использовали. То есть для достижения цели мы используем старые методы, остаемся на старых вещах: женщины остаются большой силой.
Мы по-прежнему используем старые методы, которые престали работать еще 50 лет назад в большей степени, потому что та система, система массового производства, борьбы за вал – перестала работать. Мы думали, что для массового производства нужна квалификация, если она есть, то найдутся и люди, которые смогут дать правильные ответы, которые нужны для поиска лучшего решения, но оно нуждается в дисциплине самореализации и самоотверженности и том, что люди верят в великую цель. Это не работает. Экономики далеко ушли от массового производства вначале к качеству, а теперь идут к инновациям. Сегодня те подходы, которые мы используем для поиска правильного ответа – уже не работают, потому что мы часто сталкиваемся с вопросами, на которые нет правильного ответа — мы не можем знать, какой ответ правильный», — считает он.
Необходимо создавать профессиональную среду, вырабатывать собственную систему управления и сокращать дистанцию между руководством и подчиненными.
«Система, работающая на западе, ориентирована на рычаги, рыночные механизмы, стимулируя которые, мы получаем результаты. У нас, в Казахстане, России, мы переходим к режиму, когда государство сверху начинает вести эти процессы. Я не скажу, что это работает. Нам нужна своя система, мы не можем сделать качественно, дешево и быстро. Нужно выставить приоритеты. Проблема в Казахстане – большая дистанция между руководителями и подчиненными – сегодня это пропасть. Второй фактор, который мешает нам развиваться – боязнь неопределенности, при том, что мы понимаем, что технологические изменении дают нам больше возможностей, чем отрицательных моментов. У нас непрофессиональная среда – большими целями мы можем погубить самое лучшее, что есть у детей. Наших профессионалов сегодня можно купить, уговорить, продавить – можем ли мы полагаться на такую профессиональную среду? У нас в бизнесе большая проблема, то, что мы называем «мы» и «они». Самый большой «стоп» в развитии внутри компании, когда она внутри делится на «мы» и «они». Мы сегодня это прослеживаем и в государственном секторе. Мы сегодня видим, что те идеи, инициативы, которые прописываются из лучших побуждений все равно остаются в режиме «мы» и «они», — заключил эксперт.
Фото: Олег СПИВАК
