Казахстанские работодатели нередко говорят об утечке ценных кадров и дефиците работников. «Къ» поинтересовался у нескольких крупных компаний, насколько сложная ситуация с кадрами у них. Всем спикерам были предложены идентичные вопросы.
— Как часто ваша компания сталкивается с тем, что ценные сотрудники уходят из компании ради более престижной работы в другой стране?
— «В нашей компании наибольшее внимание уделяется вопросам корпоративной культуры и мотивации персонала. BI Group находится в постоянном cовершенствовании HR-процессов, поиске новых эффективных решений по повышению вовлеченности и лояльности сотрудников. Каждый сотрудник является ценным, поскольку ведется тщательный подбор на любую позицию, через несколько этапов тестирования и интервью. В целом, текучесть персонала на ключевых позициях колеблется в пределах 2-3% и в единичных случаях связана с переездом в другую страну», — отмечает управляющий директор по персоналу BI Construction Вероника Ким.
В компании DAR отмечают, что у сотрудников желание есть, но фирма создает хорошие условия на местах.
«Хороший вопрос. Наверное, у нас есть сотрудники, которые хотели бы работать за рубежом, так как это отличный опыт и возможность повысить себестоимость на рынке Казахстана. Но как раз-таки наша задача состоит в том, чтобы создать условия, при которых сотрудник не рвался бы за рубеж. Как это сделать? Мы даем им возможность работать с самыми современными технологиями, изучать самые новые языки программирования, участвовать в интересных проектах, ну и, конечно, получать достойное материальное вознаграждение. Все мы наслышаны о комфортных условиях работы в офисах компаний Кремниевой долины: комнаты отдыха, спортивных площадки, бесплатный кофе. Без ложной скромности могу сказать, что нас офис не хуже: расположен в здании бывшего дома отдыха и окружен парковой зоной, у нас есть комната отдыха с игровой приставкой, шахматами, книгами, где ребята могут отдохнуть. В обеденное время и после работы наши сотрудники могут заниматься в спортивном зале DAR Fit. Да и вкусный кофе у нас в офисе тоже есть», — отмечает руководитель HR-департамента компании DAR Даурен Беспалинов.
«За 5 лет в нашей компании только один сотрудник переехал в другую страну. У нас довольно небольшой процент людей, которые уходят из-за лучших условий в других местах, так как мы и так работаем с западными рынками (США, Европа), плюс у нас есть своя американская компания, в которой есть возможность поработать. Много интересных нелокальных проектов, наоборот, притягивают людей к нам», — отмечает управляющий партнер ТОО Re:point (KZ) Максим Толмачев.
В компании Huawei также отметили, что хорошие условия позволяют избежать «утечку» кадров.
«Компания Huawei присутствует в Казахстане вот уже 20 лет, и за эти годы нам удалось достичь внушительных успехов как в бизнесе, так и в создании большой и слаженной команды профессионалов сферы IT. Мы открыли представительства в двух крупнейших городах страны и бизнес развивается, позволяя нам охватывать деятельность всех трех бизнес-групп, привлекая для этого лучшие кадры. В общей сложности компания обеспечила для Казахстана более 300 рабочих мест, организовала обучение для слушателей от правительственного сектора и операторов, подготовила свыше 200 квалифицированных кадров в области связи. Мы стараемся создавать лучшие условия для наших сотрудников и мотивировать их, поэтому большой «текучки» кадров мы не наблюдаем. Наши сотрудники видят свое будущее в Huawei, строят карьеру в компании на протяжении десятилетий, и динамика последних лет демонстрирует удовлетворенность работников быть частью нашей корпорации. Могу сказать с уверенностью, что наши работники видят потенциал и показатели компании, что, в свою очередь, сказывается на их желании быть частью истории ее развития и успеха, и мы это очень ценим», — отметили в Huawei.
— Какова динамика утечки кадров за несколько последних лет? Процесс ускоряется или, напротив, замедляется?
— «Я работаю в компании более шести лет и могу с удовольствием наблюдать, что к нам теперь с большим желанием обращаются ребята, которые получили образование по программе «Болашак» или другое зарубежное образование. Тому свидетельствует наш новый проект BI International Graduate, в котором выпускники престижных вузов мира могут получить первый профессиональный опыт в нашей компании на условиях конкурсного отбора и особой системы мотивации. Тогда, когда еще три года назад для нас было сложным привлечь болашакеров для работы в компании, теперь конкурс составляет порядка трех человек на вакантное место. Это определенно качественный показатель HR-бренда компании», — считают в BI.
Современные технологии позволяют получать образование, работать с новыми технологиями, не выезжая за рубеж.
«Мы не ведем отдельной статистики по оттоку за рубеж, потому что это совсем единичные случаи. Например, в блоке R&D (Research and Development) только 2 сотрудника уехали работать в другую страну, это менее 3% процентов от общего числа, а на фоне всей компании — менее 1%. Динамика скорее замедляется. Сейчас многие ребята при желании могут, не выезжая за рубеж, получить отличный опыт программирования здесь, у нас, работать с таким технологическим стеком, с которым работают в Google или Amazon», — рассказывают в DAR.
— Как и где вы ищите новые кадры?
— «Поиск кадров для нас — это комплексная система, поскольку есть понимание – лучшие кадры, те что выросли в компании. И поэтому уже порядка пяти лет успешно реализуется программа BI Intern, в которой уже студенты с третьего курса могут по конкурсу быть отобраны к нам на оплачиваемую стажировку, а лучшие приглашаются на работу. В этом году из всех студентов строительных специальностей страны порядка 80% подали заявки на участие в конкурсе, и больше половины из них уже приступили к стажировке. К стажерам прикрепляются более опытные наставники, что дает нам возможность готовить именно таких специалистов, которые нам нужны. В целом, по нашим расчетам, только прямые затраты на поиск, замену и подготовку рядового сотрудника составляют порядка от 4 до 6 ежемесячных окладов. На руководящих позициях и того больше. И в этой связи, пристальное внимание уделяется причинам ухода из компании, а также дальнейшему построению системы управления талантами и мотивации персонала», — рассказывает Вероника Ким (BI).
Но компании пользуются и более стандартными методами подбора сотрудников.
«Мы постоянно в поисках. Используем различные ресурсы, к примеру, стандартные hh.kz и Linkedin. Кроме этого, в компании действует система мотивации: за привлечение новых ценных сотрудников выплачивается денежное вознаграждение. Также у нас есть стажировка для студентов старших курсов из высших учебных заведений страны в нашем подразделении DAR Lab, многие из них потом получают от нас предложение о работе», — заметил Даурен Беспалинов (DAR).
Максим Толмачев (Re:point) отметил, что компания кадры подыскивает через нетворкинг, профильные агрегаторы вакансий и резюме.
«Мы обращаемся к различным ресурсам поиска талантливых специалистов. В прошлом году мы приняли участие в первой общегородской ярмарке вакансий, организованной акиматом Алматы в рамках проекта «Сәтті қадам», предоставив желающим возможность устроиться в компанию на востребованные позиции по информационно-коммуникационному направлению. По итогам нашего участия поступило более 20 откликов от специалистов, после чего мы смогли произвести набор по семи предложенным позициям. Также мы размещаем информацию о вакантных местах на таких ресурсах, как headhunter.kz, где любой желающий может откликнуться на объявление, и в случае совпадения критериев наши специалисты HR-отдела обязательно связываются с соискателем работы и приглашают на собеседования», — рассказали в Huawei.
— Сколько времени требуется, чтобы талантливый новичок вырос до уровня кадра, которого готова переманить иностранная компания? Сколько тратит компания средств на обучение своего сотрудника от новичка до позиции «ценный кадр»?
— «Время, необходимое для выращивания таланта можно привязать как к индивидуальным способностям новичка, так и к системе адаптации сотрудника, а также сложности его функционала. Для подготовки технического специалиста, способного самостоятельно производить расчеты, необходимо не менее полугода только для получения первичных навыков работы со строительной документацией, поскольку все же система образования не дает полноты и качества знаний, а также практических навыков. Если говорить о бюджете на обучение, то для нашей компании это составляет порядка 20-30% от годового совокупного дохода сотрудника, поскольку есть несколько этапов обучения новичка, начиная от тренинга BI start pack, где новичок знакомится со всеми основными правилами и процедурами в компании, также программы, связанные с производством Lean, спецпрограммы для инженерно-технических работников, а также тренинги личностного развития. Если говорить о времени, необходимого для «выращивания» руководителя среднего звена, то из «талантливого» новичка можно за 2-3 года вырастить руководителя отдела и в некоторых случаях, даже начальника участка. Руководителем проекта при особых лидерских способностях и управленческих навыках можно стать уже через пять лет», — считает Вероника Ким (BI).
В компании DAR тоже отметили, что средний срок роста – 3 года.
«Конечно же, зависит от конкретного кандидата, его стараний и умений, но если на примере опыта нашей компании — от трех лет. Мы не планируем обучение на годы, как это делается во многих других компаниях, так как в данной сфере все динамично меняется, молодой кадр учится у наставника и самостоятельно обучается на онлайн-ресурсах, дополнительно на еженедельной основе мы проводим IT Friday, где опытные сотрудники обучают молодых специалистов», — рассказал г-н Беспалинов.
«У нас почти нет с этих проблем. Но для того, чтобы тот или иной сотрудник мог быть участником в нашей американской компании, нужно примерно 2-3 года успешной работы локально. Что по поводу «ценных кадров», то таковыми в нашей компании считаются все, так как мы используем гибкую систему корпоративного управления (Высоцкий Консалтинг) и фиксируем весь успешный и неуспешный опыт каждого сотрудника. Это дает нам возможность не терять что-то ценное, даже если сотрудник уходит, либо происходит его увольнение», — отметил г-н Толмачев (Re:point).
В Huawei заметили, что однозначно ответить на этот вопрос достаточно сложно, ведь все люди индивидуальны, в том числе и в вопросах обучения.
«Но мы готовы инвестировать свое время и ресурсы на развитие и взращивание молодых талантов, главное – видеть желание, самоотдачу и трудолюбие. Компания уделяет особое внимание поддержке и развитию перспективной и талантливой молодежи, интересующейся технологиями и инновациями, и, безусловно, делаем мы это для того, чтобы специалист видел свое будущее в Huawei», — отмечают в компании.
При этом, если говорить о процессе, то каждый новый сотрудник, прежде чем приступить к работе, проходит обучающий тренинг для новичков. В дальнейшем, в зависимости от позиции и продукта, по которому сотрудник работает, и по требованию компании сотрудник направляется на разного рода корпоративные тренинги: по продукции, по системам разработки, для управляющего менеджемента, для проектных менеджеров и множество других.
«Такие обучающие тренинги проводятся как в Казахстане, так и за рубежом. Кроме того, в компании приветствуется самообучение и саморазвитие, каждый сотрудник имеет доступ к собственной платформе, где можно найти более 20 000 обучающих материалов. Мы уделяем внимание не только талантам, которые уже работают у нас. Мы активно работаем над развитием кадрового потенциала Казахстана в сфере IT. В апреле прошлого года произошло знаменательное событие — мы открыли первую в Казахстане академию информационных и сетевых технологий на базе Казахстанско-Британского Технического Университета. Научно-образовательный проект HAINA (Huawei Authorized Information and Network Academy) – это платформа для подготовки высококвалифицированных специалистов сферы информационно-коммуникационных технологий и телекоммуникаций», — рассказали в компании.
Кроме того, Huawei создает партнерское сотрудничество с университетами и научно-исследовательскими организациями в Центрально-Азиатском регионе в целях оказания интеллектуальной поддержки для ускорения цифровой трансформации в регионе.
«В апреле 2018 года был запуск глобальной программы «Seeds for the Future» в Казахстане, которая призвана поддерживать талантливых молодых специалистов и познакомить их с передовыми технологиями в области ИКТ. Данный проект предоставил еще более широкую платформу для студентов университетов, чтобы помочь им повысить свои профессиональные навыки, расширить международное видение, вдохновив их на исследования и создание движущей силы будущего интеллектуального общества. На первом Центрально-Азиатском Дне инноваций на тему «Исследования освещают дорогу к цифровому Шелковому пути» прошла церемония вручения 10 квот на обучение в рамках программы «Seeds for the Future» ректорам двух вузов — Международного Университета Информационных Технологий и Евразийского Национального Университета имени Л.Н.Гумилева при участии старшего вице-президента Huawei Эми Лин и директора по общественным связям Huawei по странам Центральной Азии и Кавказа Марко Ксю. Данные гранты дают возможность одаренным студентам пройти обучение передовым ИКТ технологиям в Китае», — пояснили в Huawei.
- Привлекаете ли вы для работы иностранных специалистов?
— «Да, и в последнее время все чаще, поскольку наша компания вышла на рынки ближнего и дальнего зарубежья. Иностранные специалисты привлекаются на позиции, где нужен международный опыт и знания, а также новые информационные и строительные технологии», — говорит Вероника Ким (BI).
В DAR кадры взращивают самостоятельно – в компании работает всего один иностранный сотрудник.
В Re:point отметили, что компания привлекает иностранных специалистов «это касается науки, sales force, консультантов».
«Да, часть нашей команды в Казахстане составляют иностранные специалисты – как из Китая, так и из ближнего и дальнего зарубежья, например, Кыргызстана, России, Турции, Украины. Это стандартная практика для международной компании. Нам очень важны профессиональные качества сотрудников, поэтому мы приглашаем иностранных экспертов для того, чтобы они делились опытом с нашими коллегами», — отмечают в Huawei.
— Кто «дороже» обходится компании при равном уровне профессионализма: иностранные или местные кадры?
— «При равном уровне профессионализма для нас приоритетнее принятие внутренних, местных кадров. Иностранные кадры привлекаются на время и в связи с реализацией конкретной технической задачи или проекта, либо на те позиции, которые предусматривают необходимость особенных знаний и опыта в международной практике. И в этой связи, сравнивать кто «дороже» не имеет смысла. Дороже тот, кто приносит особые технические знания и опыт, конкурентное преимущество, и не важно, иностранный он или местный», — считает в BI.
Даурен Беспалинов заметил, что, как правило, иностранные специалисты обходятся дороже, если не брать в расчет ближнее зарубежье.
«Однако в случае с DAR, у нашего единственного экспата зарплата не больше, чем у местных сотрудников», — говорит он.
Максим Толмачев считает иначе.
«Местные кадры обходятся зачастую дороже, чем иностранные, потому что время сегодня с каждым днем дорожает. При этом, мы успешно перенимаем опыт западных коллег, ускоряемся и оптимизируемся», — поделился он.
В Huawei оценка работы производится исключительно исходя из профессионализма, опыта и знаний сотрудников.
