Инна Ан: «Основная проблема казахстанских компаний

Большинство компаний, работающих в Казахстане, не готовы к кризисам. К такому выводу пришли специалисты Международного агентства коммуникаций. О том, как готовиться к кризисам, какова их динамика и как они видоизменяются в цифровую эпоху «Къ» рассказала управляющий директор PBN Hill+Knowlton Strategies в Казахстане Инна Ан.

– Ваше агентство недавно обнародовало свое исследование компаний, работающих в Казахстане. Как правило, подобные данные собираются для внутреннего пользования. Что заставило вас опубликовать их?

– Мысль о том, что с рынком нужно делиться экспертизой, зрела давно, но зачастую просто не хватало времени. За последний год у нас был просто миллиард идей, что бы мы хотели сделать, показать, рассказать. Мы решили делать ежеквартальные ньюслеттеры и первый посвятили коммуникационным трендам, а второй – кризисам. Мы работаем с огромным количеством компаний и видим, что все они в разное время проходят кризисы разной степени тяжести. Были даже случаи, когда компания находилась в затяжном кризисе, но там привыкли считать это нормальной операционной деятельностью. Наша специфика – работать с кризисами. Но одно дело, когда ты просто об этом говоришь, основываясь на ежедневных наблюдениях, а другое – когда люди видят результаты исследований рынка.

Основная проблема казахстанских компаний – впрочем, это касается не только бизнес-структур, – когда они попадают в кризисную ситуацию, то в 90% случаев они не могут справиться самостоятельно, потому что они не готовы: нет протоколов, не отработаны соответствующие процедуры. Элементарно нет моральной готовности. Почти всегда, как кризис минует, мы слышим, что к следующему они точно подготовятся, все сделают, напишут руководства, отработают сценарии различных кризисных ситуаций. Но, как правило, следующий кризис приходит опять неожиданно для компании. Мы решили, а почему бы не сделать просто небольшой срез? Компании условно разделили на две группы: локальные казахстанские и международные. В международных ситуациях чуть-чуть лучше – у них есть глобальные протоколы, которые просто спускаются из головного офиса, и по ним идет работа. Но все же необходима локальная доработка: законодательство в странах разное, даже регулирование интернета и социальных сетей где-то относится к СМИ, а где-то нет. Но самое важное – внутренняя суть кризиса и то, как он развивается – остается одинаковым для всех стран. Интересно, что суть кризиса вообще остается такой же, как и несколько десятилетий назад – вне зависимости от того, что мы перешли к digital.

– Суть осталась прежней, но что-то же в кризисах изменилось?

– В первую очередь изменилась скорость, с какой раскручивается спираль кризиса, и как быстро локальный кризис превращается в глобальный. Если раньше местечково где-нибудь что-то происходило, вы более или менее могли этот кризис затушить за один день и не дать выйти на республиканский уровень, то сейчас кризис в небольшом поселке легко может выйти на глобальный, международный уровень буквально за 15 минут. Интернет настолько плотно вошел в нашу жизнь, что расстояния уже не играют большой роли. Во время нашего исследования многие компании, даже несмотря на гарантирование анонимности опроса, оставались закрытыми. Мы уверены, что часть из тех, кто на вопросы о готовности к кризисным ситуациям говорил, что «информация конфиденциальная», просто не имели кризисного руководства. Кулуарно все признают: кризисы растут, и даже в тех отраслях, которые были более или менее в безопасности.

– Как часто нужно тренироваться, чтобы быть готовым к кризисному явлению?

– Если говорить о тренингах, то мы считаем, что они должны проходить хотя бы раз в полгода, необязательно, чтобы они были масштабными. Дело в том, что сейчас в нашей жизни и коммуникациях все настолько стремительно меняется, что пройденный пару лет назад тренинг сегодня уже мало что даст. Меняются и платформы коммуникаций – если полгода назад Telegram не был существенной коммуникационной площадкой, то сегодня уже ситуация иная. Десять лет назад в Казахстане почти не был представлен Instagram, но был на пике популярности Twitter. И таких примеров масса.

Люди считают, что, пройдя тренинг несколько лет назад, они сейчас будут эффективно работать с типом кризиса, который сформировался только в последние полгода. Год назад не было такой волны по сексуальным домогательствам. Если раньше такие вещи проходили и не выходили в информационное поле, то сейчас это очень активно происходит. Это один из типов кризиса, который нужно отрабатывать сегодня, – как будет реагировать ваша компания, если кого-то из сотрудников, пусть даже необоснованно и бездоказательно, обвинят в сексуальном домогательстве?

Мы встречаемся с огромным количеством fakenews. Это тренд нашего времени и он порождает целый класс новых кризисов. У нас часто бывает, даже СМИ этим грешат – сначала выдают информацию, ссылаясь на посты в социальных сетях, а уже потом начинают проверять ее достоверность. Сегодня необходимо быть первым, необязательно точным. Это понятно, потому что журналистам нужно выживать: одна из реалий нашего времени – журналист думает не только о контентной части, но вынужден задумываться еще и о финансовой. Таковы условия, которые порождают целый водоворот кризисов. Плюс 24-часовой новостной цикл: новости распространяются круглосуточно, нет перерыва на обед или сон.

– Какие кризисы были раньше и какие добавились сейчас?

– Классические кризисы – это природные катаклизмы, продуктовые – начиная от брака и заканчивая инородными предметами в продукции, инфраструктурные кризисы, финансовые кризисы, например, обвинения в финансовых махинациях и уклонении от налогов, банкротство.

Кризисы будущего – это, во-первых, все, что связано с этическими нормами. Мы как потребители уже сейчас становимся очень требовательными, а скоро основными потребителями станет поколение Z, для которых вопросы этики и морали очень важны – начиная от ответственного потребления, защиты экологии, переработки упаковки и вторсырья и заканчивая тем, где расположено ваше производство и как вы работаете с местным сообществом. Поколение Z будет определять вектор коммуникаций, они и сейчас уже сильно трансформировали работу и стили работы. К этическим кризисам можно отнести и вопросы гендерного равноправия – мы видим, как активна эта тема в США и Европе. Да, в Казахстане несколько меньше подобная активность, но надолго ли? Актуальность возможных проблем остается. Это связано в том числе и со становлением гражданского общества. Чем более зрелым становится общество, тем дискуссия будет активнее, – это нормальный процесс.

К кризисам будущего стоит отнести кризисы, связанные с безопасностью личных данных, – это различного утечки информации, передача личных данных, хакерские атаки. Мы также следим за тем, как развиваются технологии искусственного интеллекта – здесь однозначно есть потенциал для формирования новых кризисов.

– И как компаниям работать с фэйк-ньюс, какие должны быть действия для спасения репутации и финансовой части?

– Я считаю, что к кризисам нужно готовиться, не реагировать, когда уже что-то произошло. Это гораздо менее эффективно. Необходимо выстраивать свои отношения со всеми целевыми группами – клиентами, поставщиками, партнерами, отраслевыми ассоциациями, органами государственной власти и другими, укреплять репутацию, быть честными, прозрачными, открытыми. В глазах журналистов и общественности вы должны восприниматься партнером, надежным информационным источником. И тогда, даже если вы попадаете в какую-то кризисную ситуацию, вам будет проще разъяснить и донести любую информацию, чем компании, которая закрыта от общения с аудиторией и «просыпается» только когда что-то случилось, – доверия к ее словам у общественности нет. Нужно быть доступным – работать со своей аудиторией по всем каналам присутствия и, пожалуй, в первую очередь идти в социальные сети. Во время кризиса очень важно давать максимально развернутую информацию по ситуации – что происходит, что вы делаете сейчас, чтобы исправить ситуацию, и как вы будете восстанавливать ущерб в будущем и т. д. Вы должны не только все объяснить, но и постараться ответить на все вопросы, которые обязательно поступят от ваших стейкхолдеров.

– Есть какой-то запас по времени, в какой промежуток нужно успеть отреагировать?

– Мы говорили раньше о правиле 24 часов. В теории оно по-прежнему функционирует, но на деле сейчас у вас есть буквально час. Времени бегать по кабинетам и согласовывать с руководством механизм действий, текст выступления и прочее у вас просто нет, не говоря о том, чтобы отправлять запросы в головной офис в другой стране. Мы видели кризисы, которые можно было остановить, если бы клиенты отреагировали в течение часа. Все это вопрос неготовности. Вы тратите драгоценные часы на то, чтобы просто понять, что нужно делать, что можно сделать и кто это будет делать. Ну и плюс немного времени, чтобы прийти в себя. Сколько бы ты ни тренировался, первые 20–30 минут, особенно если кризис серьезный, будет выброс адреналина. Чем больше ты тренируешься, тем проще к этому относишься и тем быстрее уходишь в работу, не теряя драгоценное время. А когда тренировок нет и случается первый кризис, за 24 часа можно и не успеть отреагировать правильно. А теперь представьте, какой массив негативных постов может появиться за это время в соцсети? Сейчас достаточно 15 минут, чтобы местный кейс ушел наверх, на глобальный уровень. Понятно, что не каждый попадет на глобальный уровень, но если вы компания с международным присутствием или кейс может оказать влияние на отрасль, экономику и так далее, то 15 минут хватит для того, чтобы оказаться в топе и утонуть в море негатива.

– И как все же реагировать?

– Не нужно бояться сообщать плохие новости, сидеть и ждать: а вдруг не узнают, – узнают, не сегодня, так завтра, но тогда уже будет совсем другая картина – из просто плохой новости получится целый ряд системных нарушений, ставших якобы для компании привычными и приведшим к трагическим последствиям. Вы должны понимать все возможные плюсы, минусы и типы кризисов, которые возможны для вашей компании. Нужно быть честными, последовательными в коммуникациях. Важно, если вы дали обещание аудитории информировать каждый час о происходящих действиях, так и делайте. Ежечасно на пять минут выходите в прямой эфир и сообщайте, что делает компания, как преодолевает кризис. Когда пару лет назад упал самолет компании Airbus, у них сайт упал от количества запросов, и социальные сети остались единственным каналом, через который они могли коммуницировать со своей аудиторией. И таких примеров на самом деле очень много. Недавний пример – слияние банковских систем Kazkom и Halyk банков – они технически не были готовы к коммуникациям с общественностью.

Если вы рассчитываете, что ваш сайт – это единственный ресурс, то вы глубоко заблуждаетесь, потому что соцсети – это первое, куда пойдет 90% потребителей. И они ожидают, что им ответят в течение 15 минут, максимум часа, и уж точно не будут ждать сутки. Хорошо бы иметь еще и дарк-сайт со всем необходимым функционалом и информацией, который вы могли бы активировать во время сложной ситуации и где вы могли бы разъяснять, что происходит и какие действия ведутся.

Желательно это делать вообще в различных форматах – никто не будет читать огромное «простыню» текста во время кризиса. Когда что-то произошло, людям нужен формат видео, инфографики, фото – легко воспринимаемых и усваиваемых форматов информации с соответствующей подачей. О подаче стоит сказать отдельно: важно сохранять человечность – об этом говорим всегда. Самая главная ценность – человеческая жизнь. Это первое и самое важное, а все остальное – финансовые, репутационные потери – это вопросы второго порядка. В первую очередь вы должны убедиться и обеспечить безопасность человеческой жизни – сотрудников, потребителей и тех, кто с вами взаимодействует. И вы сами должны оставаться человеком – с эмоциями, а не роботом, зачитывающим текст из фраз строго утвержденного образца.

– Как у нас вопросы коммуникаций выстроены в госорганах?

– Я бы сказала так: есть к чему стремиться. Делаются шаги выстроить эффективные коммуникации – те же социальные сети, которые срабатывают иногда, но не всегда. Пока в большей степени работают официальные письма и запросы. Но я уверена, что и госорганы могут выстроить качественные коммуникации: это не вопрос сектора – это вопрос подхода: должна быть команда, системная работа; коммуникации должны вестись оперативно, необходимо внедрение эффективных технических решений.

Если говорить о муниципальном уровне, то очень здорово, что через социальные сети люди могут выражать свою позицию и обозначать проблемы, получать ответы на свои вопросы. Это очень сложная работа – работа с населением, уверена, что бывают и жалобы из серии «исправьте плохую погоду». Но это не значит, что невозможно построить эффективно работающую систему коммуникаций. Если есть команда людей, есть ресурсы, я не вижу препятствий, чтобы госсектор смог качественно коммуницировать.

– Кстати, а с кадрами как обстоят дела в сфере коммуникаций?

– С кадрами все сложно. Проблема в том, что у нас очень много талантливых людей, но коммуникации, или паблик рилейшнз, многие воспринимают как отрасль, в которой масса веселья. Но на самом деле это кропотливая работа, аналитика, стратегическое планирование и т. д. Поэтому не у всех оправдываются ожидания и люди уходят.

Образование – это тоже отдельный вопрос. Буквально недавно мне прислали программу одного из казахстанских вузов, чтобы я просмотрела и прокомментировала ее. Честно, хотелось плакать. Абсолютно нет системности обучения и понимания комплекса коммуникаций, очень большое количество времени уделяется устаревшим технологиям, тогда как, например, о digital практически ничего нет. Более того, практическая составляющая равна в лучшем случае 10%. Чему и как учат молодых ребят, которые будут завтра заниматься коммуникациями, – большой вопрос. На мой взгляд, важно в вузе дать основу и постепенно расширять знания и кругозор во всех направлениях, которые пригодятся молодым специалистам, – взаимодействие со СМИ, реклама, PR, интегрированные коммуникации, политический пиар, написание текстов, этические основы работы в отрасли коммуникаций и т. д. И, конечно, это все же прикладная профессия, нужна практика, нужно привлекать практикующих специалистов к обучению нового поколения.

Скажу больше, у нас нет какого-то системного понимания и общего видения, в том числе и среди специалистов, работающих в этой сфере. Большое количество людей в отрасли пришло из журналистики – это люди, которые умеют писать хорошие тексты, но они редко обладают стратегическим пониманием коммуникаций, поэтому им приходится экстренно добирать знания. Более того, страдает и отрасль, идет перекос. Мне безумно жалко, что многие талантливые журналисты ушли в PR – у нас и так немного талантливых авторов, чтобы еще часть уходила в смежную отрасль. По digital-коммуникациям начали появляться качественные курсы, но специалисты во многих компаниях все еще работают в большей степени интуитивно, без системы.

– Какие еще есть проблемы в отрасли пиара и коммуникаций, кроме недостаточного количества профессиональных кадров и закрытости компаний?

– Еще есть проблема оценки эффективности работы. Часто работа пиарщиков и специалистов по коммуникациям заканчивается на проведении определенного мероприятия, а про оценку до сих пор помнят не все. Какова эффективность взаимодействия с аудиторией, каков показатель RoI, как отражается это на репутации сейчас и отразится в долгосрочной перспективе, как это помогает достигать бизнес-целей и многое другое. Сегодня количественные показатели остаются, пожалуй, ключевыми – сколько стоило проведение кампании, размещение статьи на платной или бесплатной основе, сколько лайков у статьи и репостов и комментариев у поста. Количественные показатели, безусловно, важны, но не только из них должны состоять KРI – нужны еще и качественные показатели. Но для их отслеживания в Казахстане пока нет инструментов.

Сложность и в том, что далеко не все руководители считают, что коммуникации важны. Есть ли у компании репутация и насколько она весома, работает ли команда и насколько эффективно – проявляется ярко чаще всего именно в кризисные моменты. Ценность коммуникаций недооценена. Первое, что режется в тяжелом финансовом положении, – коммуникационные бюджеты, хотя уже сколько кризисов показало, что это не то, на чем нужно экономить. Общество, целевая аудитория становятся более требовательными, и коммуницировать нужно будет чаще и эффективнее на разных платформах и в разных форматах, а для этого нужны ресурсы. Сегодня функция коммуникаций должна быть интегрирована на уровне высшего руководства, это часть стратегического управления компании.