Миссия выполнима: перенос зарубежных технологий управления в компании Казахстана

На казахстанском рынке управленческого консалтинга для организаций среднего и крупного бизнеса работает много компаний. Однако тех, кто ведет свой бизнес более 15 лет можно посчитать по пальцам. Особенно, если это касается не только ведения образовательных семинаров по технологиям управления, но и предоставляющих услуги по непосредственному внедрению инноваций в области стратегического планирования, управления персоналом и оплаты труда на территории клиента. Когда мы говорим о работе на рынке более 15 лет, то имеем в виду опыт работы на всем постсоветском пространстве.  В этой связи мы публикуем интервью с руководителем одной из таких компаний, RAYTER INC. (Dallas, Texas, USA) Грегори Райтером. Мы будем говорить с ним об опыте его работы при внедрении организационных изменений в компаниях среднего и крупного бизнеса в различных странах, а также специфике этих внедрений в Казахстане.  

— Ваша компания RAYTER INC. работает на постсоветском пространстве с 1999 года. Вы успели посотрудничать с компаниями, которые работали с «советских времен» и компаниями новой волны. Поделитесь, с какими сложностями сталкивается и тот и другой вид бизнеса? С кем сложнее и проще работать и почему?

— Да, Вы правы, мы работаем на указанной территории почти 20 лет, позиционируя себя как чисто внедренческая компания, отвечающая за разработку и внедрение организационных изменений на территории клиента «в режиме глубокого погружения». Мы задались решением довольно необычной задачи: попытаться перенести в компании на постсоветской территории передовые методы управления организационными изменениями. Когда я говорю «передовые», то не имею ввиду только американский или западно европейский опыт. Меня многие отговаривали от подобных проектов, мол не пойдет, не та ментальность. Время показало обратное. По прошествии двадцати лет, могу сказать, что и в Казахстане, и в России, и в Украине, могут успешно работать передовые технологии управления любых стран мира, включая Китай, Сингапур, Японию и т.д. Мы называем эти технологии технологиями здравого смысла. При переносе управленческих технологий в другую страну (иными словами в другую культурную среду) для успеха важны два условия: профессионализм консультантов при адаптации этих технологий на месте и воля собственника компании при внедрении организационных изменений. В Казахстане много динамично развивающихся компаний крупного и среднего размера, с успешной историей ведения бизнеса после распада СССР, от 5 до 25 лет. Я часто встречаюсь с собственниками различных компаний, причем различных отраслей, их очень волнует упорядочивание собственного бизнеса, то есть создание системы регулярного управления. Это те клиенты, с которыми мы работаем. И не важно, это компания, рожденная еще в СССР, или представитель новой волны.  Работать сложно с обеими группами компаний, ибо мы занимаемся внедрением организационных изменений на территории клиента. Здесь происходит столкновение интересов различных групп людей, собственников, наемного персонала на различных уровнях управления, и проводить внедрение новых управленческих технологий, одновременно разрешая конфликт интересов, непростая задача. Но решаемая.

— С какими проблемами к вам приходили и приходят компании, работающие на рынке? Есть ли какой-то набор накопившихся проблем, похожий в разных фирмах, или же в каждом случае все сложности сугубо индивидуальны?

— О, это достаточно легкий вопрос, ибо если не иметь на него ответа, то лучше не заниматься управленческим консультированием в режиме внедрения организационных изменений. Основной пул клиентов — это компании, у которых дела идут хорошо, высокая положительная динамика показателей развития, однако собственники не чувствуют уверенности в управляемости компанией и требуется систематизация управления и организационной структуры. Вторая группа — компании, которые испытывают неясность направления развития, или бывает, что цели определены, но они не выполняются. В этом случае клиенты запрашивают простую и понятную технологию стратегического планирования и контроля исполнения плана. Третья группа – это компании, у которых идет падение основных показателей, налицо движение к явному кризису, часто по причине организационного хаоса, ошибок в маркетинге, из-за неверных инвестиций, чехарды в системе кадровых назначений. С такими клиентами тяжело работать, хотя и особенно интересно. Четвертая группа – компании, где собственники хотят изменений, ради самих изменений. В вашей стране любят учиться, собственники читают книги по управлению, посещают семинары и конференции, где их здорово возбуждают. В результате приходит осознание необходимости, что нужно что-то делать, куда-то двигаться, что нужно встряхнуть и себя, и организацию. В последнее время появилась пятая группа клиентов. Это собственники, которые готовятся к отходу от непосредственного операционного управления компанией, они устали быть всем и всегда и управлять без четко установленных правил.  

— Вы отметили пять типов клиентов, которые обращаются к вам? Расскажите подробнее о последовательности работы с ними.

— Начинаем с внедрения процедуры стратегического планирования. Диагностику компании осуществляем на входе, не выделяя эту работу в отдельный этап и не беря за это дополнительные деньги. Стремимся не использовать сложные технологии стратегического планирования, изложенные в управленческой литературе, а максимально их упрощаем. Из опыта: персонал компании испытывает сложности в одновременном выполнении операционных функций и функций стратегического планирования, и тогда имеется высокая вероятность получения фиаско на выходе проекта. Поэтому в первый цикл разработки стратегического плана удается определить в основном направления совершенствования операционной деятельности, о которых много говорилось ранее в компании клиента, но не доходили руки у собственников и топ-менеджмента. Во многих компаниях хромает исполнительская дисциплина и процветает имитация деятельности. Мы помогаем собственнику разобраться с этими проблемами. Во втором цикле начинается реальная разработка стратегий развития. Проведенная ранее работа гарантирует, что все, что положено на бумагу, имеет шанс быть выполненным. 

— В самом начале интервью, Вы отметили, что внедрение организационных изменений проходит в условиях конфликта интересов, а это работа с людьми и качество работы кадровой службы. При выполнении консультационного проекта вы касаетесь системы управления персоналом компании?

— Конечно, начиная внедрение в компании технологии стратегического планирования, мы параллельно совершенствуем систему управления персоналом и собственно кадровую службу. Здесь главное — поднять существующий отдел кадров до уровня традиционных мировых стандартов и превратить его в центр помощи собственнику и линейным руководителям при выполнении закрепленных за ними функций. Сейчас кадровые службы казахстанских организаций часто просто центр бюрократии, с минимальным весом в корпоративной иерархии. Ко многим вопросам их просто не допускают – например, проектирование организационной структуры, контроль за актуальными должностными инструкциями с ключевыми показателями эффективности (KPI). Приходится также заниматься вместе с собственником и кадровой службой корректировкой системы оплаты, ведь во многих компаниях система оплаты часто носит «эмоциональный характер», и участники процесса не знают, что в мире еще в середине 50-х годов ХХ века были созданы шаблонные системы оплаты, которые легко адаптируются на постсоветском пространстве.  

— Все, что Вы мне рассказываете довольно штучная работа, требующая определенных знаний, навыков, умений и черт характера исполнителей.

— Вы правы. Управленческий консалтинг при работе на уровне собственника и внедрении комплексных организационных изменений вдоль всей организации — специфический бизнес. Он очень здорово завязан на личность консультанта и его непосредственный опыт. Знание предмета консультирования – это просто необходимый минимум. Далее очень важна системность мышления консультанта. Если он представляет организацию клиента как некую мозаику и может предсказать, как изменение в одной управленческой функции повлияет на другие функции, то вероятность успеха проекта повышается. Еще один важный аспект — умение отличать причину проблемы от ее следствия и концентрироваться на основных проблемах организации клиента. Надо также уметь занимать принципиальную позицию. Да, вам платят деньги за проект, но надо иметь силу воли говорить собственнику не то, что он хочет услышать, а те, пусть иногда и неприятные реалии, которые есть в его компании. Если следуешь указанным выше правилам, то на постсоветском пространстве хорошо работает эффект «сарафанного радио», и нас прошлые клиенты просто передают из рук в руки, тем, кому нужны наши услуги. У компании имеется сайт  «Управление средними и крупными компаниями глазами собственника»  https://www.companymanagement.org/, где мы публикуем периодически статьи в стиле практических рецептов, как проводить различные организационные изменения. На мой взгляд, этого достаточно для продвижения самой компании.