Арман Евниев: «Вся система госуправления разбалансирована»

Не так давно Арман Кайратович Евниев по собственному желанию был освобожден от должности первого вице-министра сельского хозяйства. Впрочем, заявление об уходе со своего поста он подал еще в феврале, сразу после отставки прежнего правительства. Тогда же Арман Евниев опубликовал пост на своей странице в соцсети, где сокрушался: «Если нет результата или результат, за который стыдно, имеет ли смысл работать в таком формате дальше?!». В интервью «Курсиву» эксперт по проектному управлению порассуждал, чего не хватило прежнему правительству для повышения эффективности.

– Арман Кайратович, Вы заявили, что из правительства возвращаетесь в частный сектор и что не видите результата работы госорганов. Если бы Вам пришлось разрабатывать соответствующий законопроект, то какую ответственность Вы бы заложили за невыполнение или просрочку по госпрограммам?

– Я в Facebook описал, как мы делали у себя в министерстве. Этот принцип и можно взять за основу. Мы программу декомпозировали на 44 программы. В каждой из них определили руководителя, дали ему проектную роль и сказали: «Ты персонально отвечаешь за результат программы». Санкции прописали такие: если заданные индикаторы выполнены на 80–99,3 %, то вице-министру объявляется замечание. Если менее 80%, но более 50%  –  выговор. Если выполнение 50% и ниже, ему грозит освобождение от занимаемой должности. Еще в ноябре мы сделали приказ, и Умирзак Шукеев (на тот момент вице-премьер, министр сельского хозяйства Казахстана. – «Курсив») его подписал. Было сопротивление вице-министров, но Умирзак Естаевич сказал: раз у нас проектный менеджмент, пусть будет так.

При этом мы в постановлении правительства указали, что госпрограмма будет реализовываться в пилотном режиме. Управляющий совет по ней возглавлял Шукеев. Помимо Минсельхоза мы заложили туда такой вид, как смежные программы, в которых было предложение о наказании и вице-министров других министерств, а также акимов и замакимов областей. Все сопротивлялись и возмущались, но правительство пропустило документ в пилотном режиме. И я считаю, что в систему госпланирования можно внедрить такую практику, причем это можно сделать за неделю-две. 

– А такие меры, как наказание рублем или, наоборот, тантьема, подходят для данной системы?

 –  У нас уже это было отработано. Если у чиновника замечание, то он не имеет права получать премию. Помимо этого мы хотели реализовать еще одно направление. В Казахстане 160 сельских районов. Мы хотели за каждым структурным подразделением министерства закрепить одну из областей, в которых 17-18 районов, а всем сотрудникам выбрать какой-то район для кураторства. Сотрудник набирает себе команду либо из коллег из своего подразделения, либо из других. Каждый входящий в эту команду закрепляется по районам и тематикам. Таким образом, идет отработка по индикаторам: производительности труда, привлечению инвестиций, объемам производства, реализации конкретных проектов. По нашей идее премиальный фонд такой команды зависит от того, на сколько процентов достигнуты индикаторы. А у нас общая задача – повысить производительность труда в 2,5 раза за пять лет. И подобное начинание тоже должно работать как один из способов мотивации.

– Это отдельная нагрузка, помимо штатных обязанностей?

–  За штатную работу человек получает зарплату, ее никто не трогает. Но у тех, кто захочет в этом участвовать, появляется возможность быть премированным в виде бонусов за содействие в реализации конкретных проектов. Таким способом мы хотели «развернуть» наших людей к фермерам, которые реализуют что-то конкретное – это семейные фермы, теплицы и тому подобное. Реализаторы подобных направлений были бы заинтересованы в том, чтобы решать вопросы фермеров курируемого района. Остается четко настроить KPI, но система мотиваций должна работать. Когда мы начали обсуждать это в министерстве, многие заинтересовались, потому что каждый откуда-то родом, у каждого есть родственники: «Хочу помочь своему району». Мы провели предварительные консультации с агентством по делам госслужбы и сказали: «Если вы вобьете это в индивидуальный план госслужащего, то это может быть условием для получения премии». И главное – стирается грань между подразделениями. Сотрудник получает проектную роль координатора по реализации проектов определенного района. Я понимаю, что это выгладит революционно и меняет все представления о работе госоргана. Мы все прописали, но утвердить не успели. Я не понимаю, почему не настояли, чтобы Шукеев продолжал это дело. А как теперь это реализовывать без поддержки правительства?

Я надеюсь, что кто-то в правительстве все-таки нашел время и изучил этот подход. Пусть мне скажут: «Мы изучили и полагаем, что это неработающий инструмент». Нет такого, потому что никто не обсуждал, сколько я ни писал. После того, как мы начали реализовывать, через три месяца написал письмо на имя премьера. Меня вызвали в канцелярию, сказали: «Не надо по стране, делай в министерстве». Мне надо было доказать, что это работает, поэтому согласился. 

– Посудите сами: когда изучать и обсуждать такие предложения, если постоянно заседают рабочие группы…

–  Да, некогда. Похоже на то, как при пожаре все бегают с ведрами, и им некогда взять шланг и открыть пожарный кран. Все, что надо сейчас сделать, – это не носиться с ведром, а разобраться в этой системе. А ее можно запустить за месяц.

В системе госпланирования есть документ, в котором прописано: «Вместе с госпрограммой орган- разработчик вносит план мероприятий по реализации программы на весь период ее реализации». Условно это пять лет. И на этот срок разрабатывается документ на 100–200 пунктов. За это время разбредаются по другим министерствам, акиматам. И мы пишем друг другу письма: «Направляем на согласование. Просим рассмотреть». Так переписка проходит 36 уровней иерархии, и это занимает месяцы, прежде чем вернуться наверх. Участники этого процесса могут задержать подписание, потому что у них зависнет другой документ, или торгуются: «Ты нам это подпиши, а мы тебе тут согласуем». Такую возню по теории Адизеса (Ицхак Адизес – современный македонский и американский бизнес-консультант, специалист по эффективному управлению процессами. – «Курсив») в бизнесе называют «внутренним маркетингом», суть которого – в ненужных деталях, которые расходуют наши силы, энергию, ресурсы.

Потом справки и документы с горем пополам собирают, оформляют в виде постановления, переводят на языки и вносят в правительство. Там опять проходят экспертизы. В итоге получается пачка бумаги на 200–300 страниц.

Каждый пункт выверяют, собирают визы. Потом правительство утверждает программу и план мероприятий. Все с чувством выполненного долга голосуют. И читают программу только те, кто ее разрабатывал. Она в итоге возвращается в министерство, и этот план мероприятий начинает жить собственной жизнью, потому что его пункты надо выполнять, заполнить графу «форма завершения». Значит, в обозначенный срок должно уйти письмо, которым закрывается контроль. Таким образом, 200–300 пунктов программы порождают как минимум столько же писем, отсылаемых с определенной периодичностью – раз в квартал, полугодие. В общем, все силы и время министерства уходят на исполнение этого плана. А поскольку план рассчитан на пять лет, то в него надо вносить изменения, поскольку предугадать будущее невозможно. Поэтому и в стандартах проектного управления разрабатывается документ «План управления изменениями», потому что изначально понятно, что они будут. А в нашем случае мы изменения априори не допускаем.

И когда президент спрашивает, где результат от этой программы для населения, для экономики, то логично смотреть на индикаторы. Кто за них отвечает? Наверное, министр, поскольку других фамилий исполнителей нет. А в этом регламенте не обозначено, кто отвечает за целевые индикаторы. Все пункты расписаны по департаментам и комитетам. В свою очередь, когда начинают разбираться, почему не выполнена программа, каждый отвечает: «Извините, я этот пункт закрыл, какие ко мне претензии?».

И если внедрять проектный менеджмент, все эти программы могут неимоверно сократиться – до 10–20 страниц. Это должен быть документ, который полностью состоит из таких параметров: цель, индикатор, сроки обеспечения.

Приведу свежайший пример. Президент поручил внедрить «экономику простых вещей», выработать программу. Как на это отреагировало правительство, которое только что ушло в отставку? Оно пошло по привычному пути и решило разработать очередные дорожные карты. Их было разработано четыре. Это тот же план мероприятий. Как правило, они содержат те же пункты, которые есть и в программе индустриально-инновационного развития, и в госпрограмме развития АПК. Но раз поручение есть – надо как-то отреагировать. То есть все делается больше для того, чтобы отреагировать, а не решить.

Я был на этом совещании, на нем Бакытжан Сагинтаев предложил задавать вопросы. Я поднял руку и сказал: «Эта дорожная карта неправильная. Должны быть не эти несколько сот страниц, а четкие индикаторы, а также министерство, фамилия политического госслужащего, кто отвечает за определенные индикаторы и с какой периодичность отписывается за реализацию. Условно говоря, это позволяет контролировать, какой проект и какому сроку запустится. Вторым пунктом надо поручить соответствующему министру разработать принятие необходимых мер, в том числе свой план мероприятий. Зачем его утверждать премьеру, тратить время. А так мы ответственность переносим на премьера. То есть мы плодим иждивенчество в госорганах – министерствах, акиматах. А надо спрашивать о цели, и она четко должна работать. Невозможно же пропасть перепрыгнуть на 99,9 процента – какой от этого толк?»

– Какой была реакция на Ваш комментарий?

–  Сагинтаев дал указание Минэкономики и Мининдустрии рассмотреть этот вопрос. Я потом зашел к нынешнему премьеру на прием и сказал: «Так мы поручение не выполним», и нарисовал схему, что нужно для реализации. «По этой программе, раз уж она важна для страны,  давайте создадим проектный офис. Подготовлено четыре дорожных карты по отраслям: строительная, легкая, пищевая и мебельная. Поэтому давайте в каждом министерстве возьмем по два человека. Нужно, чтобы эти восемь человек сидели в одном месте, потому что инструментарии, подходы, стратегия, тактика одни и те же. Не должно быть так, как делается сейчас. Любимое развлечение госорганов – по сложным вопросам создавать рабочие группы. Это бестолковое занятие, потому что людей вырывают из их рабочей среды. Наоборот, нужен офис, где они работают с утра до вечера, а необходимых специалистов выдергивают туда. Раз в неделю туда может приходить курирующий зампремьера и там разбирать вопросы, которые не могут решить министры и вице-министры.

Это все отработано, поскольку мы реализовывали такой формат в Генпрокуратуре, а также при реализации программы «Рухани жаңғыру». И не надо никакой переписки, о чем я говорил. Если этот проект связан с бизнесом, то надо привлекать кого-то из «Атамекена». И размещать офис надо не в министерстве, а делать его в открытом доступе, чтобы туда приходили эксперты из бизнеса.

Сама программа должна декомпозироваться на проекты, у которого должен быть свой хозяин, руководитель. В свою очередь, они должны быть шаблонными, понятными, чтобы их реализация была оперативной.

Под такие пять-семь программ можно на самом деле создать большой проектный офис, где будет один инструментарий. По сути, это будет мини-правительство в одном месте. И я гарантирую, что 35–40 % госслужащих просто не нужны, их заменит этот офис в 15–20 человек. Не вижу никаких причин, почему нельзя это сделать.

Так вот, мои пожелания новому составу правительства – изучить это, найти хотя бы час своего времени, попробовать, поэкспериментировать.

Если это работает в Великобритании, Канаде, Австралии, европейских странах, если по этому пути пошли Россия и Узбекистан… Мы вот сейчас переживаем, что наш южный сосед может нас обогнать. А дело все в том, что в 2017 году они создали агентство по проектному управлению при президенте страны.

Откройте послание главы государства от 5 октября: «Поручаю создать в администрации президента национальный офис модернизации с приданием ему необходимых полномочий… Офис будет регулярно докладывать мне ситуацию по каждому направлению». Этот офис должен все контролировать и закреплять персональную ответственность. Где этот офис? Кто о нем слышал? Как он работает?

Это современная сетевая модель правительства, и она разгрузит людей, снизит документооборот. Современные правительства стран ОЭСР работают именно так. Не нужно столько госслужащих, не нужно столько зданий, ресурсов.

Да, я мог бы уйти тихо, но своим постом в соцсети попытался привлечь внимание к этому вопросу. По сути, я сейчас веду себя некорректно: критикую правительство, пусть и с приставкой «экс». Но как иначе привлечь внимание?

– Как Вы считаете, в текущей ситуации Казахстану доступно стратегическое планирование?

–  Со стратегическим планированием я больших проблем не вижу, поскольку оно отвечает на вопрос «что надо делать?» Это как раз отлаженный механизм. Глава государства четко дал ориентиры. Проблема в ответе на вопрос «как это делать?»

– Может быть, он звучит по-другому: «кем это делать?»

 –  Слово «как» охватывает и «кем», и «какими процессами». Классическая схема выглядит следующим образом: «люди – процессы – технологии». Президент поставил задачу, обозначив четкие цели. Есть «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства», где обозначено, что мы должны войти в тридцатку самых развитых государств мира, увеличить производительность труда в соответствующих отраслях, повысить долю малого и среднего бизнеса в экономике. Там даны все ориентиры, это и есть ответ на вопрос  «что?». Там прописаны правильные, понятные цифры – то, что надо людям: доходы и качество жизни. Это все оцифровано, записано в наших документах.

Теперь дело за реализацией, то есть определить, как это обеспечить. И вместо того чтобы взять на себя ответственность, расписать ее персонально и поименно… Кого наказали за 28 лет независимости?

Надо конкретно сказать: в 2018 году у нас были вот такие программы, и эти и те политические госслужащие не выполнили индикаторы, поэтому кого-то отстраняют от должности, а кто-то получает выговор.

При этом важно не то, что исполнили или нет, в срок или с опозданием – нужно поставить KPI (ключевые показатели эффективности работы. – «Курсив»). То есть надо спрашивать про конечный результат. У нас же в правительстве проблема в «микроменеджменте». 
В связи с этим я все время задаю вопрос: «Давайте посчитаем, сколько стоит для налогоплательщика одно совещание на уровне правительства или обсуждение одного вопроса на заседании правительства». Каждый раз надо подготовить справки, список приглашенных, порядок ведения, проект протокола, вступительное и заключительные слова.

Есть такой институт Адизеса, гуру менеджмента, с которым я встречался в 2015 году, он консультирует более 50 стран. По его теории в любой организации наступает последняя фаза – формирование аристократии, когда протокол, внешняя мишура занимают много времени. Туда входит и установленная форма одежды, таблички и прочее. Следующая стадия – гибель, потому что в такой организации нет живого общения, партнерства. Поэтому такие компании, как Xerox, Polaroid, умерли, не смогли адаптироваться к вызовам этого мира. А бюджетные организации живут только за счет бюджета. Бизнес-организации с таким форматом работы давно бы обанкротились. Мир пошел по пути плоских структур, когда уровни управления сокращаются, штаты тоже, реализуется матричная структура. Там стерты грани между департаментами. Ведь мало того, что люди между госорганами переписываются – и внутри одного министерства идет переписка. Недавно подходит ко мне мой сотрудник, руководитель департамента, и говорит: меня попросили из прокуратуры, чтобы мы пришли к ним с юристом. Он попросил: «Вы не могли бы дать команду директору юридического департамента, чтобы он направил человека». При этом он даже не сообщал ему об этом. Так ведь если ты к нему обратишься напрямую, и он направит сотрудника, то есть ли необходимость обращаться ко мне? И это хорошо, что время поджимало, и он пришел с такой просьбой, а обычно они пишут друг другу письма. И этот «внутренний маркетинг» с его ненужными движениями пронизал и правительство, и акиматы, и наше общество.

Поэтому я и говорю: сделайте открытый офис в формате openspace, где все представители министерств сидят (по два от каждого ведомства) и чувствуют себя одним коллективом. По конкретным программам к ним приходит раз в неделю соответствующая команда и отрабатывает необходимые вопросы. У каждого проекта свой руководитель. Все можно автоматизировать, чтобы смежные решения вырабатывать совместно. При этом нет необходимости в переписке. Раз в неделю к ним может приходить зампремьера и править какие-то моменты. Это применение современных методов scrum (SCRibing Unified Methodology – метод управления проектами. – «Курсив»), канбан (система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок».  –  «Курсив»). 
На позиции вице-министра у меня каждый день входящей-исходящей корреспонденции было около ста документов, которые надо прочитать, наложить фишку (резолюция на отдельном бланке в делопроизводстве. – «Курсив»). А когда работать вживую?

– Если бы реализовывали такой формат, то нашлись бы у нас специалисты, которых бы можно было привлечь к работе с портфельными проектами?

– Специалистов достаточно. Это не высшая математика и не квантовая физика – тут работают простые, понятные и логичные технологии. Я четыре месяца реализовывал их в Генеральной прокуратуре. Кроме того, я восемь месяцев занимался программой «Рухани жаңғыру» с представителями четырех министерств, потом присоединились НПП «Атамекен» и агентство по делам госслужбы. Все сидели в одном месте, и работать было комфортно. А мне направляли, как правило, первых попавшихся. Мы их обучали, давали шаблоны, регламенты. Есть манифест Agile, где говорится о том, что партнерство выше стратегии. Также «отец современного менеджмента» Питер Друкер говорил: «Культура ест стратегии на завтрак». То есть правительству нужна новая организационная культура. Не та советская, суть которой «я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак». Нужно партнерство, сетевая и матричная структура. А она легко реализуется, и любой специалист получает возможность себя проявить, получить проектную роль, показать свою значимость, свои возможности.

Мы специально при академии госслужбы в рамках «Рухани жаңғыру» создали центр развития проектного управления в госсекторе. Там обучает прекрасная команда. То есть проблемы в  специалистах нет. Проблема в том, что никто не дает команду «Давайте это сделаем!» А в наших зданиях – турникеты, охрана: ни зайти, ни выйти, ни нормально пообщаться. Я устал с этим бороться и решил отойти в сторону, создать консалтинговую компанию, которая бы могла обслуживать проектные офисы. 

– То есть можно предположить, что Вы же и будете консультировать госсектор, если вдруг дадут отмашку и начнут внедрять такие структуры?

–  Я написал на своей странице, что ухожу с госслужбы, но если новое правительство вдруг оперативно откликнется и заинтересуется этим и сделает мне какое-то предложение, то, конечно, я, как патриот, как гражданин и профессионал готов «дать задний ход». Но при условии, что это будет системная вещь, потому что делать что-то в отдельно взятом министерстве или акимате бессмысленно. В условиях того, что вся система разбалансирована, внутри нее привести в порядок какую-то одну подсистему недостаточно.