Четыре из пяти компаний в РК не получают желаемой отдачи от программ по цифровизации

Николас Гутьеррес приехал в Казахстан из Аргентины, Антон Мусин – из России. Оба успели поработать в нескольких странах мира и везде занимались внедрением цифровых проектов на крупных предприятиях. Сегодня они представляют компанию Accenture – одного из ведущих игроков в области оптимизации бизнеса и внедрения информационных технологий. Годовой оборот компании превышает $41 млрд, офисы расположены в 120 странах мира. В беседе с корреспондентом «Курсива» Николас и Антон рассказали, в чем казахстанские компании опережают американцев, в чем отстают от россиян и почему в большинстве случаев цифровизация не приносит желаемого эффекта.

Математика неудач

– У нас в Казахстане много говорят про цифровизацию, ей посвящают госпрограммы и даже анекдоты. Общее мнение: мы заметно отстаем от стран Запада и даже России с Украиной в этом направлении. Так ли это?

Антон МУСИН,
управляющий директор «Аксенчер Казахстан»:

– Наша компания работает в Казахстане с 2011 года, работаем с Халык банком, NCOC, «Казцинком», то есть рынок представляем себе довольно хорошо. Если говорить о финансовом секторе, то внедрение технологий в Казахстане идет достаточно успешно. Скажу больше: казахстанские банки по многим параметрам цифровизации опередили, например, банки американские или банки Ближнего Востока. Там много крупных финансовых организаций, у которых существует проблема очень старых систем – их очень сложно и дорого менять и в то же время на них крайне сложно проводить цифровые трансформации. В Казахстане все гораздо оперативнее, в том числе и потому, что и сама банковская индустрия моложе и конкурентнее. Скажем, цифровая программа лояльности KaspiBank – отличный, с моей точки зрения, реализованный проект. Или, например, видеоверификация клиента в Altyn-I. Эти и многие другие инициативы казахстанских банков выглядят вполне современно в сравнении с другими рынками.

Но у большинства участников рынка есть одна общая проблема – отсутствие зачастую четкого целеполагания в части цифровых инициатив. Мы это видим и в банковском секторе, и в других отраслях. Компании не понимают, чего они хотят от цифровизации. Пытаются автоматизировать функции, которым автоматизация, в общем-то, не нужна. Происходит цифровизация не ради повышения прибыли, снижения издержек, а просто ради самой цифровизации.

Николас ГУТЬЕРРЕС,
управляющий директор – природные ресурсы, Accenture (Россия):

– Я бы дополнил, что это проблема не только Казахстана. Наши исследования показывают, что только 22% компаний в мировом масштабе получают от цифровизации тот эффект, на который рассчитывали, или больший. У 78% компаний инвестиции, вложенные в диджитализацию, не оправдываются.

А.М.: На Астанинском экономическом форуме одна из телекоммуникационных компаний рассказывала, сколько она зарабатывает на продаже услуг, связанных с обработкой «больших данных». Знаете, сколько? Меньше процента! Отличный проект, интересный, блестяще реализован. Можно, например, узнать, где мужчины от 20 до 40 лет проводят время с 19 до 22 часов в будние дни, по каким маршрутам они перемещаются, какими интернет-ресурсами пользуются. Такая статистика бизнесу должна быть интересна для позиционирования своих продуктов и сервисов, но за такой информацией все еще недостает четкой зарабатывающей бизнес-модели. Такой продукт слабо востребован рынком, по крайней мере, пока.

– Почему так происходит?

А.М.: Цифровизация – это не только внедрение нового программного обеспечения. Это изменение подхода к ведению бизнеса и изменение собственной внутренней культуры по работе с клиентами, с самим собой и с операционной деятельностью. Хочется, чтобы вместо людей работали программы, электроны бегали по проводам, и все. Но так не бывает. Приходится менять все процессы, стать цифровыми не только снаружи, но и внутри, а это у большинства получается не очень хорошо.

Бесполезные «Сколково»

– Почему компании не понимают, что цифровизация должна быть тотальной – слабые кадры?

Н.Г.: Компетентных людей хватает, в том числе в Казахстане. Много специалистов с хорошим математическим или IT-образованием. Проблема в самом подходе к цифровизации. Многие компании создают собственные небольшие лаборатории или исследовательские центры, привлекают внешних партнеров. Создают много маленьких команд, такие «мини-сколково», которые разрабатывают отличные продукты. Но они не знают изнутри процессы компании и не понимают, как эти отличные продукты грамотно интегрировать с производственными и управленческими процессами. Мы это называем «университетский подход».

С другой стороны, заказчики проектов, топ-менеджеры часто по-своему видят цели цифровизации даже внутри одной компании. Или не понимают эти цели вообще. Компания – как большой корабль, а цифровизация – маленькая лодка на нем. И каждый менеджер пытается эту лодку приладить со своего борта, и лодку растаскивают на мелкие кусочки – плыть на ней нельзя, она не спасет.

А.М.: Когда нет общих целей, невозможно выстроить общую модель. Что зачастую сейчас происходит, если начинают цифровизировать бизнес-процессы? Берут какую-то IT-систему и натягивают ее на существующий бизнес. При этом у одного менеджера свои запросы, у другого – другие. Начинается доработка системы вручную, идет огромное количество кастомизации. По сути же, в компании ничего не меняется – просто вместо прежнего бардака получается цифровой бардак, на который потрачена куча денег.

– У нас принята программа «Цифровой Казахстан». Насколько государство способно поставить правильные цели частному бизнесу или научить его целеполаганию?

А.М.: Частный бизнес всегда хочет получить прибыль или другой очень реальный результат, например сокращение затрат. Это главное, что его интересует. Если в госпрограмме это учтено, то польза от нее будет несомненно. Например, в России уже реализована, а в Казахстане тестируется система быстрых платежей – очень интересный проект с большим будущим и для государства, и для компаний, которые начинают с ним работать. А в остальном, если госпрограмма не учитывает потребности бизнеса, с ней, вероятнее всего, произойдет то же самое, что с неудачными внедрениями в корпоративном секторе. Если учитывает – попадет в те самые 22% удачных проектов.

Цифровизация как вирусная болезнь

– Может быть, не всем нужна цифровизация? Например, сейчас нефть стоит дорого, нефтяные компании получают хорошую прибыль – зачем им идти на издержки, что-то менять?

Н.Г.: Рынок нефти очень волатильный. Сегодня цены высокие – завтра низкие. Пару лет назад руководство нефтегазовой BP заявило, что с помощью цифровизации снизит издержки на 50%. Пока не снизило, но когда это получится (если нефть упадет), у всех себестоимость будет прежняя, а у них в два раза ниже. То же самое и с другими компаниями. Без цифровизации уже невозможно не то что опередить конкурентов, а просто удержаться с ними на одном уровне.

– Как понять, сколько можно потратить на цифровизацию денег и времени, чтобы издержки на цифровизацию не перевешивали прибыль от нее?

А.М.: В финансовом секторе Казахстана компании тратят или планируют тратить на цифровизацию до десятков процентов от прибыли, которую они получают. Цифровизация – это вообще не вопрос денег. Это вопрос целеполагания, правильного управления и качественного внедрения. Деньги у казахстанских компаний есть; если они увидят эффект, то потратят столько, сколько нужно.

В зависимости от объема поставленных задач по времени внедрение занимает от полугода до трех-пяти лет. Я видел пример в Казахстане, когда полностью цифровой банк с нуля запустили за девять месяцев. И это очень хороший результат по мировым меркам. Но вообще все зависит от конкретных целей.

Раньше мы говорили: давайте мы сделаем трансформацию и внедрим SAP. Процесс занимал два года, включая реинжиниринг бизнес-процессов, изменение операционной модели и т. д. Цифровая трансформация – это другой подход. Это стремление получать постоянный результат при постоянных изменениях. Это перестроение организации в такую, которая позволяет постоянно нащупывать новые бизнес-идеи, тестировать и приводить их в жизнь.

– При этом вы говорите о полной трансформации компании…

А.М.: Парадоксально, да? Но сразу перестроить работу компании невозможно. Нельзя прийти к ежикам и сказать: все, теперь вы – ужи, и живите, как ужи.

Цифровизация должна идти, как заражение вирусом. Сначала создается некий диджитал-офис, в котором люди с принципиально другой культурой и иерархией. Потом начинается постепенное расширение этой культуры на всю организацию, интегрирование все новых и новых отделов. Например, к нам пришла угольная компания и сказала: мы тратим столько-то миллионов долларов на такую-то проблему. Мы проанализировали ситуацию, внедрили технологию искусственного интеллекта – получили реальный результат. Сначала только на одном карьере, для одного самосвала и экскаватора. Через семь-восемь месяцев они подтвердили хороший эффект и пошли дальше. Шаг за шагом внедряют на всех своих карьерах, шахтах, фабриках. Появляется новая, более эффективная программа – внед­ряют ее. Это процесс, который никогда не заканчивается. Но должен быть постоянный фокус, постоянная цель.

– Если идет постоянная трансформация, то издержки тоже постоянные? Постоянно приходится увольнять высвободившихся людей – что на это скажут местные власти?

Н.Г.: Считается, что цифровизация приводит к сокращению людей. Это не так. Просто мы с теми же людьми получаем больше конечного продукта. Например, у меня есть история: инспекторы по безопасности ходили с фонариком по шахтам, лазали в опасные штольни. Теперь они сидят у камер и управляют дронами. Люди остались те же – работа стала безопаснее.

В России на одном из предприя­тий регулярно ходили специалисты по коррозии, фотографировали завод, а потом месяцами разбирали тысячи фотографий, смотрели, где нужно провести ремонт. Мы изменили процессы – теперь фотографии анализирует программа, а люди просто оценивают ее решения. Работники никуда не увольняются, они больше начинают заниматься творческой работой.

А.М.: Грамотный подход отличается от неграмотного тем, что все издержки продумываются заранее. Классическая ситуация: мы переводим клиентов банка из отделений на удаленное обслуживание через онлайн. Освобождается сеть отделений. Что делать с работавшими там людьми? Можно перевести сотрудников в службу поддержки, в продажи, переформатировать сеть транзакционного обслуживания в сеть консультирования по сложным проектам. Все продумывать заранее – вот правильный подход. Весь мир сейчас учится этому. У Казахстана нет задачи догонять тут другие страны, главное – учиться вместе со всеми и не отставать.