Работа в команде, где нужно быстро адаптироваться к меняющимся задачам, может быть очень эффективной. Однако такой стиль взаимодействия может негативно отразиться на карьере застенчивых или недостаточно уверенных в себе людей.
Если вдруг вы услышите, как ваш босс начнет говорить что-то про скрамы, спринты и систему Канбан, крепитесь, вполне вероятно, ваш департамент хотят перевести на управление по Agile-методологии – системе оперативной командной работы, переворачивающей привычное распределение ролей сотрудников с ног на голову.
Сам термин Agile здесь обозначает целый набор инструментов, уже долгое время используемых в Кремниевой долине для эффективного управления сложными проектами – другими словами, чтобы успеть завершить проект до того, как он потеряет свою актуальность. Теперь эти принципы применяются и к другим продуктам и услугам, которые подвержены быстрым изменениям. Например, в последние годы многие компании использовали Agile для обновления банковских приложений и даже для запуска новых снеков.
Увлечение Agile-методологией имеет много потенциальных преимуществ, однако у термина нет конкретного определения. По сути, это комплекс принципов, направленных на то, чтобы избавить рабочие команды от проблемы изолированности департаментов друг от друга, равно как и от любой другой бюрократии, так, чтобы они могли действовать более эффективно. В числе наиболее популярных Agile-практик разбивка больших проектов на ряд небольших задач, ежедневные планерки, где можно обсудить успехи и устранить возникающие препятствия, а также выполнение задач в определенные периоды времени, называемые спринтами.
Если применять принципы Agile правильно, они способны серьезно сэкономить время за счет повышения эффективности командной работы над теми проектами, которые отличаются сложностью или отсутствием четкого понимания финального результата. Однако такой подход требует значительных изменений привычного для сотрудников хода рабочего процесса. В частности, речь идет о необходимости учиться работать в самоуправляемой команде, а также конструктивно воспринимать критику со стороны других участников рабочей группы. Для людей застенчивых и неуверенных в себе такой стиль взаимодействия может быть проблематичным, что несет для них определенные карьерные риски. При наиболее неудачном развитии событий принципы Agile могут просто свестись к бессодержательному употреблению раздражающей терминологии и утомительным ритуалам.
В Starmark, рекламном агентстве из Форт-Лодердейла, штат Флорида, принципы Agile начали применяться около четырех лет назад. Раньше компания работала над рекламными кампаниями традиционным способом: проекты переходили из одного департамента в другой, и так до тех пор, пока они не были выполнены. Ко времени, когда клиенты получали возможность увидеть итоги, их потребности могли измениться либо результаты работы настолько сильно отличались от ожиданий клиента, что требовались дорогостоящие корректировки.
При переходе к формату работы в Agile-командах в Starmark были демонтированы все незримые барьеры, разделявшие креативный отдел, аналитиков, копирайтеров, а также сотрудников медиа- и диджитал-департаментов. Вместо этого в компании начали работать две кросс-функциональные самоуправляемые команды. Каждое утро команды проводят так называемые стендапы – 20-минутные планерки. На каждой такой встрече сотрудники в течение 60–90 секунд делятся тем, над чем они работают в текущий момент, а также рассказывают о том, что запланировано на день и с какими препятствиями им пришлось столкнуться.
«Это звучит как что-то не очень важное, но на самом деле это имеет огромное значение. Вы публично даете обещания себе и другим выполнить поставленную задачу и делаете именно то, о чем заявили ранее», – говорит Джеки Хартнетт, президент Starmark.
С 11 утра до 5 вечера у сотрудников агентства «время потока», когда они могут эффективно работать над задачей, не отвлекаясь на незапланированные вопросы, рассказывает Джейкоб Иденфилд, помощник креативного директора Starmark. Раньше, работая в других агентствах, он часто страдал от того, что его постоянно отвлекали.
«Не думаю, что смогу вернуться к старому стилю работы», – говорит он.
Клиенты могут видеть готовые элементы или функции своих проектов с двухнедельными интервалами, или спринтами.
«Если быстро выяснить, что ты потерпел неудачу, это становится большим облегчением», – говорит Иденфилд.
Например, совсем недавно одна из команд сумела быстро скорректировать свою работу по брендингу, просто показав клиенту прототип веб-сайта, а не готовый продукт. Когда клиент забраковал цветовую схему сайта, Starmark сразу же исправила проблему, что сэкономило команде несколько дней, которые в противном случае могли быть потеряны на исправления.
Это также помогает снизить уровень стресса, считает Бретт Сирс, главный диджитал-специалист Starmark.
«Больше не нужно засиживаться до позднего вечера или работать в выходные, чтобы на завершающей стадии проекта переделывать его», – говорит он.
Один из клиентов Starmark, старший директор по маркетингу Брэндон Хенслер, рассказал о том, что встречи в агентстве характерны своей открытостью и зачастую те идеи, которые были предложены членами его команды по итогам этих встреч, становятся еще лучше, поскольку к работе подключаются специалисты всех департаментов Starmark. Например, когда Хенслер попросил Starmark сделать двухминутный ролик о брендинге для веб-сайта его работодателя – Университета Нова (Nova Southeastern University), в Starmark предложили подготовить три более коротких видео, которые можно использовать и для других целей, в частности для публикации в социальных сетях. «Они взяли нашу концепцию и сделали ее намного лучше», – говорит Хенслер.
По данным опроса, проведенного Институтом управления проектами, сегодня более 75% работодателей Северной Америки хотя бы иногда используют Agile-методологию. Для сравнения: в прошлом году таких было 71%.
Методология Agile способна повысить производительность от 20 до 50%, как и улучшить качество продуктов и услуг, говорит Джек Скилс, исполнительный директор компании AgencyAgile из Лос-Анджелеса, консультировавший Starmark в период ее преобразования. Однако при этом он отмечает, что важно, чтобы эти принципы были адаптированы под конкретные команды, стиль работы и корпоративную культуру компании.
Не так давно компания Campbell Soup использовала Agile-стратегии для того, чтобы выпустить на рынок новые крекеры Epic Crunch Goldfish, это было сделано всего за девять месяцев, что намного быстрее, чем обычно. По словам Крейга Славчефф, вице-президента компании и руководителя отдела исследований и разработок, в компании не стали заимствовать чужие методологии, а просто изучили Agile-принципы и адаптировали их под свои нужды. Такой подход помогает компании сократить среднее время запуска новых продуктов до 9–12 месяцев, тогда как ранее этот процесс занимал от 18 до 24 месяцев.
Славчефф признается, что самым сложным для сотрудников оказалось забыть про старые рамки между отделами, преодолеть эти разграничения, с тем чтобы получить полный доступ ко всем необходимым ресурсам.
Для некоторых начальников сложным бывает отказаться от постоянного контроля сотрудников. Как рассказывает Джеки Хартнетт из Starmark, она отучилась от старой привычки «стоять над душой», когда могла внезапно подойти к любому сотруднику, чтобы узнать у него, как идут дела. По ее словам, когда команды являются самоуправляемыми, начальнику вовсе необязательно подходить к людям каждые полчаса с вопросом: «Ну что, вы уже закончили?»
Однако командная работа лицом к лицу может также стать причиной определенных трений. Agile-команды часто практикуют правило не использовать на встречах какие-либо устройства вроде смартфонов или ноутбуков, чтобы не отвлекаться. Однако, поскольку такие планерки могут быть очень лаконичными и скоротечными, новым сотрудникам и людям, испытывающим трудности в понимании устных инструкций, бывает не просто быстро уловить информацию, не делая при этом письменных заметок.
«У нас есть правило двигаться со скоростью самого медленного члена команды. Прежде чем перейти к очередному вопросу, мы всегда уточняем, все ли всем понятно», – говорит Скилс из AgencyAgile.
Еще одним раздражающим некоторых атрибутом ежедневных встреч может быть их негибкий график и используемая там специфическая лексика. Например, менеджер по маркетингу из Феникса Карлос Пастор говорит, что хотя он многое узнал о работе своих коллег, будучи членом Agile-команды на прежнем месте работы, ему не нравилось участвовать в таких встречах, как не нравились и те ограничения, которые возникали в связи с планированием работы в спринтах.
«Нельзя установить временные рамки для творческого процесса», – уверен Пастор.
Как отмечает Элисон Роуз, у которой есть опыт работы в компании, где применялась Agile-методология, гибкий подход к управлению действительно помогает людям выполнять поставленные задачи, но некоторым сотрудникам может быть сложно публично рассказывать о своей работе.
«Сразу заметно, когда люди нервничают по этому поводу», – говорит Роуз, вице-президент по связям с общественностью агентства 48 West Agency из Феникса.
Участников ежедневных встреч часто просят назвать тех, кто мешает им в работе, будь то коллеги или клиенты. Важно, чтобы такая беседа о возникающих в работе препятствиях была свободна от чувства вины или санкций.
«Когда встреча команды проходит правильно, там всегда будет место тому, что способствует вовлеченности в проект, что-то успокаивающее», – говорит Скилс.
Однако критически или агрессивно настроенные члены команды могут нанести работе значительный ущерб, дискредитируя своих коллег.
«Если менеджер руководит планеркой как диктатор, то такая встреча может стать худшим событием дня», – отмечает он.
