Казахстан подготовил банки к цифровизации

Несмотря на то, что традиционно банк – консервативная структура, без трансформаций в новой реальности не обойтись. О том, как именно изменился рынок и что делать, чтобы эффективно приспособиться к этому, «Курсив» поговорил с Айдосом Жумагуловым, советником председателя правления банка Kassa Nova. 

 – Пандемия сильно повлияла на банки. Как им нужно в этих условиях реагировать, учитывая, что банковский сектор традиционно считается не очень адаптивным? 

– Реагировать нужно системно. Это ключевое понятие, вмещающее в себя несколько компонентов. В первую очередь, руководители, которые управляют банками, и сотрудники, которые работают в данной организации. Топ-менеджменту нужно понимать, что цифра – это новая наука, которую надо изучать, а сотрудники организаций должны принять эту трансформацию. Люди, саботирующие процессы цифровизации в финансовых организациях, да и в целом в любой компании, прежде всего девальвируют себя лично. Так всегда происходит, когда идет очень нервный процесс, нужный для изменений. Важна также стратегия банка и фокус на вызовы, которые несет рынок. При этом стратегия должна быть гибкой и мобильной, ведь на пять лет сложно фиксировать путь. Далее, приоритезация задач, связанных с выбранной стратегией. В организации всегда нехватка IT-ресурсов, много регуляторных задач, проектов по минимизации разнообразных рисков и только потом бизнес-вопросы. Нужно расширять данную воронку и пул задач, выводить инновационные, интеграционные разработки в аутсорсинг, инвестировать в правильных людей, вести постоянный поиск для усиления организации, не бояться работать с финтех-компаниями.  

– А банковская система готова к изменениям? 

– Мир меняется постоянно, разница в том, что из-за пандемии скорость изменений увеличилась в несколько раз. Поведение клиентов ускорило органичный рост и сократило всем, кто был в онлайне, расходы на продвижение, а это годы развития. Данное ускорение стало возможным благодаря готовности Казахстана к цифровизации. Государство и частные компании предоставляют достаточное количество сервисов и услуг, которые финансовые организации могут потреблять и использовать в рамках создания и модернизации цифровых услуг. У нас развитая карточная, эквайринговая, процессинговая инфраструктура. Другой вопрос в самом банке, во внутренних моментах. Нужно четко понимать, что и как именно может изменить внутри организации цифра. Какие процессы нужно оцифровать прежде всего, как автоматизировать то, что раньше делалось вручную, кто может помочь драйвить новшество и так далее. Такие вопросы стоят перед топ-менедж­ментом, акционерами, и от выбранного пути зависит, что будет завтра. 

– Пандемия показала, что большинство процессов можно перенести в онлайн. Исчезнет ли необходимость в живых сотрудниках банков? 

– Живые сотрудники нужны в любом случае, у нас нет необходимости полного замещения сотрудников искусственным интеллектом. Нигде в мире этого нет. Люди нужны. Другой вопрос – какие? Прежде всего, которые больше понимают бизнес и технологии, а самое важное – хотят и готовы меняться. Я буду повторять все время: сотрудникам нужно быть готовыми к трансформации и самообразованию. Конечно, роботы, чат-боты распределят нагрузку, помогут масштабированию, увеличат конверсию, но это комбинация, предполагающая переход в живой разговор, когда наступит необходимость такового. 

– Спрогнозировать пандемию никто не мог, но, может быть, есть какие-то технологии, которые банки теперь могут взять на вооружение? 

– Волшебной таблетки не существует. Одна и та же технология для одной организации может быть хорошим решением, для второй – неэффективным и трудозатратным. Фундамент – это состояние внутренней инфраструктуры в банке, ее гибкость. Нет никаких уникальных технологий для того, чтобы прогнозировать и предотвращать кризисы. Самое важное – быть готовыми к вызовам, кастомизироваться быстро, быть автоматизированными и оптимизированными. 

– Какие меры банкам в связи с этим нужно предпринять в 2021 году? 

– Чтобы быть готовыми к онлайну и к цифровизации, необходимо сделать несколько шагов. В первую очередь, топ-менеджменту взять ответственность и попробовать массу гипотез, исходя из сильных сторон организации, а акцио­нерам – поддержать трансформаторов в банке. Уже нельзя просто делегировать процессы по цепочке от директора до специалиста, нужно самому вникать во все процессы, разбирать все кейсы, принимать быстрые решения. Все должно начинаться с первых руководителей. Они должны понимать, как меняется организация. Нельзя сказать: «Я наберу 25 замов, которые все изменят». Ты должен сам меняться, заниматься самообразованием, должен в деталях понимать, как именно меняется или должна измениться твоя организация, разбираться в новых науках. Малая их часть – это цифровой маркетинг, работа онлайн-скоринга, процессинга, биометрия, удаленная идентификация, электронные деньги, виртуальные карты, мессенджеры, чат-боты, маркетплейсы, онлайн-онбординг и так далее. 

Второе – до цифровизации нужно сделать автоматизацию, которая оптимизирует процессы. Фокус на процессы очень важен, процессы – это наше все. Нужно понимать клиентский путь от входа и процесс жизни в организации.  

Люди и процессы подготовят организацию к имплементации новых технологий, которые доступны всем одинаково. 

– Почему существует мировой тренд объединения банков и телекома? 

– Синергия телекомов и банков – это весьма крутая история. Я очень верю в эту синергию, так как это будет следующим этапом развития цифры с точки зрения экосистемы. Если говорить про банковский рынок, то в рамках цифровизации, потребления государственных и частных сервисов условия у всех одинаковые. Система принятия решений использует данные от одних и тех же поставщиков в разных формах для своего скоринга. Но у телекома есть другие данные, например, биллинг.  

Телеком видит, как вы тратите баланс, в роуминге вы или нет, девайсом какого класса вы пользуетесь, ваш трафик – все это влияет на принятие точечного, таргетированного, более правильного решения. Телеком может прийти к вам с готовым оффером и сказать: «Уважаемый, вы пользуетесь десятым iPhone, вот вам одиннадцатый в рассрочку с контрактной связью». В то время как банки к вам просто придут с рекламой: «Возьми кредит». В этом сила большой абонентской базы телекома, массива потребительских и поведенческих данных. Добавьте к этому банковские сервисы и продукты, коллаборацию в картах и прочем – и получите мощную синергию. 

– Банк, у которого сегодня нет внутренней экосистемы, отстает. Какую роль в развитии банковской экосистемы играют, например, маркетплейсы? 

– Для одних это возможность, для других – необходимость. Необходимость, если организация имеет большой пул клиентов. Критическая масса – для кого-то это 50 тыс. клиентов, для кого-то 100 тыс., а для кого-то – миллион. Если есть критическая масса клиентов, то нужно анализировать их поведение и потребности. Практика показывает, что, если клиент живет в банке, где нет маркетплейса, он потребляет всего один продукт и по сути является клиентом только на 25%. Он платит кредит, ипотеку, держит депозит или одну карту. На остальные 75% он клиент в том банке, где есть маркетплейс. 

Поэтому для большой массы клиентов маркетплейс нужен, чтобы ваш клиент не уходил в другие организации, а жил в вашей экосистеме и, помимо финансовых услуг, получал нефинансовые. Главное – развивать маркетплейс с точки зрения сильных сторон самого банка. Лидеры в авто – автомаркет, в недвижимости – ипотечный маркет, в МСБ – маркет для торговли. Маркетплейс должен стать составляющей в компании и помогать развитию. Важно не допускать ошибок и трезво оценивать ожидания. Можно приобрести дорогое решение известных игроков, но оно не заработает, если вы не смогли адаптировать маркет под банк и выстроить процессы. Процессы всему голова. 

– Жизнь в приложении, в частности в экосистеме и маркетплейсе, сейчас меняет клиентский опыт. Для клиентов все должно быть просто, понятно, быстро. Но новые технологии – это всегда опасность для бизнеса, особенно для такого консервативного, как банки. Как найти баланс между безопасностью и удобством для клиентов? 

– Главная опасность для организации – это ничего не делать, не меняться. Можно остаться классическим банком и в надежде ждать, когда кончится пандемия и откроются оффлайн-офисы. Что все вернется на круги своя и будет как вчера, по-старому. 

Банк – это очень зарегулированная финансовая структура, которая, прежде чем что-то небольшое сделать для клиента с точки зрения удобства и мультиканальности, проходит ряд процедур: комплаенс, юристы, коллегиальные органы, IT-безопасность, аналитика и так далее. Банк – организация, которая прежде всего оценивает риски, а потом смотрит на то, чтобы сделать всевозможные удобства. Главное понимать, что и как делать. Все остальное у банка уже есть: и баланс, и безопасность. 

– Ну и немного футурологии. Как должен выглядеть казахстанский банк, скажем, через пять лет? Что это за организация? 

– Цифровизация – общемировой тренд, речь не только и не столько про Казахстан. Пандемия пришла везде вместе с цифровизацией. Но наш рынок уникален тем, что он небольшой. И мы на рынке максимально оцифровали все сервисы и услуги. Телекомы уже продают биллинговые данные банкам. То есть рынок готов к тому, чтобы банки стали цифровыми. Здесь нужно сказать «спасибо», потому что нам легко цифровизироваться, сервисы открыты. Можно построить и онлайн-биометрию, и делать подписи с помощью ЭЦП, и где-то подписать с помощью ОТП-кода. 

Да, есть вопросы регулирования по финтехам, которые стремятся стать аффилированными членами международных платежных систем и самостоятельно производить эмиссию карт, да, есть МФЦА, который помогает тестировать различные гипотезы. Это все движение вперед, цифровой трафик как волна накрывает, уже появляются кейсы на рынке. 

Что хотелось бы видеть через какой-то промежуток времени? Конечно, это мессенджеры. Банки идут туда, где находится потребитель, покупатель. Сейчас в мессенджеры можно встроить все что угодно: от идентификации клиента до продажи продуктов, и, в принципе, всех коммуникаций с клиентом. Банки будут мультиканальными. У каждого банка будет свой маркетплейс, а те, кто не успеет в этот поезд, будут жить в чужих маркетплейсах. Произойдет очень много коллабораций. Определенную нишу в коммуникациях банка и пользователя уже занимают телекомы. Кроме того, появится больше виртуальных карт. 

К примеру, в 2019 году доля e-commerce была на уровне 3,8% от розничной торговли (11,3 трлн тенге), то есть 435 млрд тенге в целом по Казахстану. В период и после карантина доля e-commerce выросла в два раза, то есть этот год мы закроем под триллион тенге и достигнем отметки от 7 до 9%. О чем это говорит? Также о том, что рынок готов к цифре. Рост e-commerce прямо коррелирует с тем, насколько рынок готов меняться. В октябре 2019 года доля безналичных оплат по картам у нас превысила долю наличности. Это историческое событие. Сейчас эта доля составляет 70%. Мы не носим наличные деньги – есть ApplePay, SamsungPay, GooglePay. То есть мы стали больше пользоваться смартфонами, виртуальными картами, в принципе, в Казахстане цифровизация бурно развивается. 

Мы уйдем в e-commerce с точки зрения онлайн-эквайринга: POS-терминалы как железки будут отходить на второй план. Все, что происходит в мире, будет происходить и у нас, и мы к этому хорошо готовы, на рынке представлены все ведущие игроки. Плюс мы синхронно развиваемся с остальным миром, в то время как в некоторых странах локальный процессинг из-за отсутствия инфраструктуры не позволяет пользоваться сервисами Visa и Mastercard. Казахстан готов к любым технологиям, вопрос только в том, насколько будет готова каждая конкретная организация. 

– Мы все время говорим про банки. Давайте посмотрим с другой стороны, поговорим о клиентах. Как изменится оценка платежеспособности клиента? 

– Она уже изменилась. До пандемии почти все банки оценивали доходы клиента, используя его отчисления в пенсионный фонд и расходы с точки зрения платежей по кредитной истории. Что происходит дальше? Приходит COVID-19, люди уходят в отпуск без содержания либо болеют и не работают. Как оценивать доходы?  

Второй момент – люди из-за кризиса начали брать отсрочку, то есть у них изменились платежеспособность и кредитная история с точки зрения благонадежности. Если раньше банки фокусировали оценку на двух главных показателях, то теперь эти данные не всегда релевантны. Возможно, это хороший клиент, но кредит он теперь получить не может. 

Что делать? Большую роль могут сыграть платежные компании, которые процессируют платежи клиентов: переводы, платежи, оплаты. Там очень много информации, люди же не перестали покупать. Напомню, 70% безналичного расчета, и это значит, люди тратят деньги, они покупают продукты питания, покупают товары первой необходимости, вещи и так далее. Но этой истории нигде нет, кроме как у банка, который выпустил карту. Если клиент живет в этом банке, то данный банк это видит, но другие банки не имеют доступа к транзакционному поведению человека. Это большое поле для платежных компаний – помимо эквайринговых услуг, это возможность предоставлять данные для того, чтобы финансовые организации могли принимать решения. Соответственно, транзакционное поведение должно стать ключевым фактором – как пенсионные отчисления, кредитная история и другие предикторы, которых должно быть не два-три, а 30–40 различных.