Почему казахстанские компании редко думают о гендерном равноправии
Казахстанский бизнес, как правило, в целом знаком с современной повесткой обеспечения равных карьерных возможностей для разных социальных групп. Молодые менеджеры с легкостью поддерживают разговор на эту тему, считая, что именно в их бизнесе никакой дискриминации нет – всем обеспечены равные возможности.
Ощущение, что проблемы нет, у менеджмента складывается из-за недостатка информации. Практика показывает, что оперировать данными при обсуждении проблемы руководители в большинстве случаев не могут просто потому, что эти данные не собираются и не изучаются.
Простой пример: почти все менеджеры с уверенностью утверждают, что в их компании равные зарплаты для мужчин и женщин. Эта уверенность сохраняется ровно до того момента, пока не сделаны подсчеты. Когда начинают считать (соотношение зарплат считают по отдельным категориям работников: отдельно по руководящим и неруководящим позициям, отдельно административный персонал и производственный и т. п.), оказывается, что разница есть. Обычно только на самых базовых позициях зарплата фиксирована. По мере роста позиции уровень вознаграждения договорной, и тут почти всегда оказывается, что мужчины обеспечили себе более выгодные условия в среднем.
Доля женщин в руководстве – один из самых распространенных показателей, отражающих, обеспечены или нет равные карьерные возможности. Этот показатель важен по двум причинам: во-первых, он показывает, насколько велика или мала перспектива карьерного продвижения женщины. Во-вторых, диверсификация руководства по разным социальным признакам (не только гендерным, но и, например, возрастным) показывает, что в руководстве представлены люди с разным бэкграундом. А это значит, что они принимают более взвешенные решения – именно такому руководству больше готовы доверять инвесторы и прочие заинтересованные стороны. Фактически диверсификация руководства становится важным фактором привлечения капитала.
В феврале 2021 года произошел любопытный прецедент: ушел в отставку глава оргкомитета Олимпийских игр-2021 в Токио Ёсиро Мори. Причина – он прокомментировал участие женщин в составе комитета, сказав, что женщины слишком много говорят, и совещания из-за этого длятся слишком долго. Шквал негодования общественности в ответ на это замечание привел к потере должности. Ёсиро Мори можно постараться понять – очевидно, он привык к определенному окружению и сложившемуся формату работы. И изменения в составе коллег, повлекшие изменения в работе, вызвали у него определенную фрустрацию. Именно об этом мы и говорим, когда считаем, что руководство должно быть более диверсифицированным – мы хотим разные мнения, разную манеру речи и разные подходы к проблеме. Консервативное устоявшееся руководство – верный путь к инертности, недосмотрам и падению эффективности.
В 2020 году KPMG в Казахстане и Центральной Азии представило свое исследование гендерного разнообразия в топ-менеджменте казахстанских компаний. Они изучили состав совета директоров и исполнительного органа (правления) в 66 компаниях разных размеров и разных отраслей. Общий процент мужчин в составе совета директоров составляет 90%, а женщин – 10%. В 60% представленных компаний совет директоров состоит только из мужчин. Общий процент мужчин в исполнительном органе составил 85%, а женщин – 15%.
Например, в компаниях нефтегазовой отрасли доля женщин в составе совета директоров составила 13%, а в исполнительном органе – 17%. В сфере финансовых услуг доля женщин в советах директоров – 9%, а в исполнительном органе – 25%.
Возможно, эта информация вас удивит, но если в вашей компании более 50% штата женщины, а в правлении и совете директоров их либо нет совсем, либо меньше половины, то в вашей компании существует дискриминация по гендерному признаку.
Вы можете сказать, что аналогичная ситуация у всех компаний, и квалифицированные кандидаты, которые приходят на собеседования, – чаще всего мужчины. Но это лишь показывает, что проблема носит отраслевой системный характер, и она еще сложнее и масштабнее, чем кажется на первый взгляд.
Особенность дискриминации еще в том, что она скорее подсознательная. Именно поэтому ее трудно идентифицировать, и на первый взгляд кажется, что ее нет. Никто не пишет в описании вакансии на руководящую должность «нужен мужчина сорока пяти лет с легкой сединой в висках и по возможности с опытом работы в финансовой сфере». И тем не менее с высокой вероятностью будет выбран именно такой кандидат.
Что сделать, чтобы изменить ситуацию? Сначала собрать данные и понять масштаб проблемы. Дискриминация может проявляться на самых разных этапах карьерного пути, поэтому сегодня все показатели, связанные с управлением персоналом (количество нанятых сотрудников, текучесть персонала, количество обученных, количество прошедших оценку и т. п.), считаются также с разбивкой по гендерным группам. Только так можно понять, есть ли проблема.
Теперь нужен план действий. Когда спрашиваешь менеджеров, что вы сделали для обеспечения равных карьерных возможностей для всех, часто получаешь ответ: «мы написали в кадровой политике (или кодексе этики) «не допускать дискриминации», и теперь ее не допускаем, так что в нашей компании дискриминации нет». Отличный последовательный план действий. На самом деле политика равных возможностей должна быть активной и содержать конкретные инициативы и КПД, по которым отслеживается прогресс. Инициативы могут включать специальное обучение для менеджеров и кадровиков или политику организации работы, учитывающую баланс между личной жизнью и работой (например, женщинам работа из дома иногда дается труднее в силу семейных обязанностей, и работодатель часто это игнорирует, в то время как мужчины часто даже не знают, что им доступен отпуск по уходу за ребенком), или развитие соответствующих аспектов корпоративной культуры, или наставничество и коучинг для поддержки женщин и мотивации, или вопросы индексации заработных плат для женщин, выходящих из декретного отпуска.
Когда мы говорим о дискриминации и неравных возможностях, то чаще имеем в виду гендерное неравенство. Но люди дискриминируются и по другим признакам. Даже если не упоминать сексуальные меньшинства (от этой темы воздух в зале заседаний совета директоров электризуется так, что можно развивать альтернативную энергетику), можно вспомнить, насколько сложно найти работу мужчинам и женщинам старше пятидесяти лет. Равные возможности для всех социальных групп: гендерных, возрастных, национальных и т. п. – это кадровая политика, которая нам нужна для эффективной работы компании в долгосрочной перспективе и для преобразований в обществе.
