Как устроены банковские конгломераты в Казахстане

Из десяти работающих в Казахстане банковских конгломератов только три охватывают своими участниками либо аффилированными компаниями полный спектр финансовых отраслей – собственно банковскую, оба вида страхования и деятельность на рынке ценных бумаг. По мнению экспертов, в условиях тренда на развитие экосистем банки могут успешно конкурировать и без наличия финансовых «дочек».  

Согласно ежеквартальному отчету агентства по финнадзору, на 1 июля текущего года активы отечественных банковских конгломератов составили 25,6 трлн тенге (рост на 5,3% за квартал).

Подавляющая доля активов сконцентрирована в банковском секторе (90,2% от совокупных активов конгломератов), на страховые услуги приходится 2,8%, на брокерские компании – 1,4%, на нефинансовые организации – 5,6%.

В тройку крупнейших банковских конгломератов входят холдинговая группа «Алмэкс» (11,0 трлн тенге активов на 1 июля), Kaspi.kz (3,20 трлн) и First Heartland Securities (3,16 трлн). На трех этих игроков приходится 67,8% совокупных активов конгломератов, 72% их совокупного ссудника и 65,4% совокупного портфеля ценных бумаг.

Расставить сети

«Курсив» спросил у экспертов, в чем может заключаться синергия между разными бизнесами внутри финансовой группы и можно ли измерить ее эффект. По мнению заместителя директора группы «Финансовые институты» S&P Global Ratings Ирины Велиевой, синергия может заключаться в экономии на операционных издержках (аренда помещений, персонал), увеличении комиссионных доходов от кросс-продаж. Также в целом группа может выигрывать от того, что клиент проводит большую часть своей финансовой «жизни» внутри одной экосистемы и тратит на услуги данной группы более высокую долю своего дохода. Посчитать синергетический эффект в первые годы существования диверсифицированной группы достаточно сложно, особенно если группа росла за счет слияний и поглощений, говорит Велиева.

Первый зампредседателя совета АФК Ирина Кушнарева считает, что основное преимущество – опыт и лояльность клиента. По ее словам, при возможности удобного «бесшовного» получения различных услуг в одном месте маловероятно, что клиент будет искать других поставщиков даже при наличии конкурентных предложений.

«Даже вопрос цены отдельной услуги становится, как правило, второстепенным, что позволяет успешным экосистемам наращивать общую доходность», – отмечает собеседница.

Если экосистема развивается успешно, появляется «сетевой эффект», когда после достижения критической массы удержание старых и привлечение новых клиентов становится гораздо проще, а предложение новых продуктов – менее рискованным.

«Вероятно, на высококонкурентном рынке, где есть большое количество эффективных поставщиков различных услуг, есть возможность выбирать независимых партнеров с совпадающим уровнем качества услуг, видением стратегии и общими ценностями, но на нашем небольшом рынке в отсутствие особого выбора параллельное развитие различных сервисов для клиента происходит в одной группе, которая и формирует стратегию», – рассуждает Кушнарева.  

«Дочки» свои и чужие

По данным регулятора, всего в Казахстане работает 10 банковских конгломератов (если не включать в этот перечень группу «Халык», Kaspi Group и группу Jusan, которые входят в состав более крупных структур – «Алмэкс», Kaspi.kz и First Heartland Securities соответственно). «Курсив» изучил, какими бизнесами в смежных финансовых отраслях обладают либо сами эти конгломераты, либо их бенефициары. Речь идет именно о зарегистрированных в Казахстане дочерних или аффилированных компаниях финансового сектора в лицензируемых видах деятельности.

Два конгломерата из этой десятки (ТОО «KCC Финанс» и турецкий дочерний КЗИ Банк) вообще не имеют небанковских бизнесов в финансовой сфере. Компания «KCC Финанс» принадлежит акционеру KAZ Minerals и корпорации «Казахмыс» Владимиру Киму, через нее Ким владеет акциями Bank RBK. У КЗИ Банка есть две дочерние организации, но обе они занимаются управлением стрессовыми активами материнского банка (КУСА).

Kaspi.kz в начале этого года продал страховую компанию Basel (прежнее название – «Kaspi Страхование»), после чего в составе группы, помимо банка и КУСА, не осталось классических финансовых организаций. При этом у Kaspi.kz есть пять «дочек» (без учета последних покупок банка и платежной системы в Украине), которые занимаются электронной торговлей, онлайн-билетами, услугами по обработке платежей, то есть всем тем, что соответствует позиционированию Kaspi как финтех-холдинга и помогает ему развивать экосистему.

Таким образом, только у семи банковских конгломератов (всего в Казахстане работает 22 банка) есть смежные финансовые бизнесы помимо собственно банковского (см. инфографику). Больше всего таких «дочек» у Халыка: в группу входят две страховые, две брокерские компании (одна из них досталась Халыку после поглощения Казкома) и лизинговая организация. Все они завершили прошлый год с прибылью, однако прибыль материнского банка была несопоставимо выше. Самая успешная из «дочек», КСЖ «Халык-Life», заработала в прошлом году 12,7 млрд тенге, тогда как неконсолидированная прибыль Народного банка составила 318 млрд тенге.

Полным комплектом дочерних организаций во всех секторах финрынка обладает Евразийская финансовая компания (ЕФК). В этом конгломерате тон задает не банковский, а страховой бизнес. Консолидированная прибыль ЕФК в прошлом году составила 46,5 млрд тенге, при этом СК «Евразия» заработала 39,1 млрд, а одноименный банк – 6,8 млрд. Соответствующим образом выстроена и архитектура холдинга. Банк здесь не является материнской компанией для остальных финансовых направлений, а наравне с ними входит в состав ЕФК. Образованная три года назад КСЖ «Евразия» была создана как «дочка» одноименной компании по общему страхованию.

В структуре Jusan Bank есть три финансовые «дочки» – одна страховая и две организации, занимающиеся деятельностью на рынке ценных бумаг. Компании Jusan Garant и Jusan Invest появились в составе группы в результате покупки Цеснабанка в начале 2019 года. По итогам 2019 года неконсолидированная прибыль Jusan Bank составила 34 млрд тенге, а консолидированная – 275 млрд. Разумеется, столь высокая разница объясняется не вкладом дочерних компаний в итоговый финансовый результат. Согласно аудированной отчетности, главным источником прибыли группы Jusan в 2019 году стал доход от обратного приобретения, который составил 241,4 млрд тенге. Под обратным приобретением подразумевается присоединение First Heartland Bank к Цеснабанку, который на момент этой реорганизации был переименован в Jusan. Как говорится в примечаниях к отчетности, указанный доход был получен «в основном из-за условий вынужденной продажи, а также проблемной ситуации, в которой оказалась приобретаемая компания в момент совершения сделки».

Видение банкиров

У ForteBank есть лизинговая «дочка», доставшаяся в наследство от Темирбанка, и брокерская компания, созданная летом прошлого года. Как сообщила «Курсиву» первый зампредседателя правления банка Алия Дыканбаева, стратегия развития Forte на 2020–2024 годы заключается в создании новых услуг и сервисов, которые упрощают жизнь клиентам.

«Появление экосистем отвечает на растущий запрос клиента на оперативность, охват и прозрачность операций. Людям не только удобно получать все необходимые услуги через одно окно, но и выгодно, ведь продукты внутри экосистемы, как правило, дешевле. В зависимости от стратегии развития каждый банк выбирает свой подход в построении экосистемы, которая состоит из нескольких платформ: одни создают продукты внутри группы, другие делают их в рамках партнерства», – отметила собеседница.

По ее словам, Forte идет обоими путями.

«Мы выстраиваем как партнерские сервисы, по аналогии с мобильной связью ForteMobile, так и строим собственные. Например, не так давно мы запустили ForteFinance – инвестиционную компанию, предлагающую премиальное обслуживание по управлению благосостоянием и инвестиционные услуги», – рассказала Дыканбаева.  

Нурбанк с двумя дочерними компаниями (брокерской и лизинговой) является участником конгломерата JP Finance Group. Контролирующий акционер банка Эльдар Сарсенов владеет также страховой компанией, но она существует отдельно и не входит в конгломерат.

«Скорее всего, это сложилось исторически, поскольку СК «Виктория» была приобретена акционером раньше, чем Нурбанк», – отметили в пресс-службе банка.

У Нурбанка была дочерняя СК «Нурполис», но в начале 2019 года она закрылась путем слияния с СК «Виктория», напомнили в пресс-службе. Взаимодействие между разными бизнесами группы нацелено на развитие партнерской экосистемы, что позволяет оказывать клиентам разнообразные финансовые и нефинансовые услуги, предлагать программы лояльности, говорят в Нурбанке.

«Благодаря синергии финансовая группа приобретает прочную базу капитала и финансовой устойчивости и имеет тенденцию вырасти до «супермаркета» финансовых услуг», – резюмировали в пресс-службе банка.

Группа «Фридом Финанс» развивалась в Казахстане нестандартным способом. Все началось с брокерского бизнеса, затем были открыты две страховые компании, а в прошлом году в составе группы появился банк.

«Начав с инвестиционной деятельности, мы собрали ядро очень платежеспособных клиентов, наработали огромную IT-экспертизу в сложных продуктах, таких как брокерское обслуживание, и поняли, что наша команда с подходами, которые принесли нам успех в инвестициях, и оперируя одним брендом с достаточно высоким уровнем доверия, может делать высококлассные финансовые продукты в других отраслях», – рассказывает главный исполнительный директор Freedom Holding Corp. Тимур Турлов.

По его словам, на долю Freedom Finance Insurance приходится почти 50% от всех электронных полисов, проданных в Казахстане, а количество клиентов этой СК уже давно превысило количество клиентов брокерской компании и приближается к отметке 600 тыс. проданных полисов.  

Сейчас ключевая цель группы – продолжить охватывать клиентов полным набором услуг, и банк здесь становится главным связующим звеном. По информации Турлова, запущенный банком онлайн-enabler позволяет оформить рассрочку на покупку любого товара на сайтах Freedom Mobile World, Sulpak, Technodom, чем уже воспользовались более 200 тыс. уникальных потребителей в Казахстане. Банк запустил цифровую ипотеку, оформление которой занимает от двух часов до двух дней, и за неполные полгода выдал более половины от всего объ­ема выданной в стране коммерческой (не в рамках госпрограмм) ипотеки.

«Мы понимаем, что каждый из этих каналов взаимно обогащает нашу базу, что технологии действительно меняют потребительское поведение и мы способны выигрывать конкуренцию не из-за ставок, а именно из-за более качественного клиентского пути, который мы предлагаем», – отметил финансист.

Канал и продукт

Ирина Велиева считает, что для успешной конкуренции на внутреннем рынке не обязательно предоставлять весь спектр финансовых услуг и обладать широким набором финансовых лицензий.

«Главное – предложить продукт, который будет реально востребован рынком, удобен, технологичен. Именно в этом причина успеха многих банков-монолайнеров на развивающихся рынках: изначально увидеть потребность клиента, которая еще не закрыта, и постараться эту потребность закрыть», – говорит аналитик S&P.

Рынок Казахстана по-прежнему в недостаточной степени насыщен финансовыми услугами, и это дает возможность развиваться всем, в том числе банкам с иностранным участием, резюмировала собеседница.

На уровне крупных институтов сегодня конкурируют уже не банки в их классическом понимании, а поставщики различных финансовых и нефинансовых услуг, подчеркивает Ирина Кушнарева. Для предоставления лицензируемых услуг вроде денежных переводов и ведения банковских счетов участие регулируемого института необходимо, но в целом клиент уже может не замечать, с кем он взаимодействует при получении услуг.

«Не только у нас, но практически везде экономика переходит на модель платформ и экосистем, нашим отличием стало то, что передовым отрядом в этом направлении стал финансовый сектор, – говорит замглавы АФК. – У многих групп в названии бренда уже нет слова «банк».

С учетом этой оговорки можно сказать, что традиционные бизнес-модели «отдельного банка» практически исчерпаны и для успешной конкуренции важно иметь возможность предоставлять клиенту разные услуги в одном окне. При этом наличие именно дочерних организаций не является определяющим для успешного развития».  

С другой стороны, построение экосистем вокруг именно банковских холдингов, наверное, не обязательно, продолжает Кушнарева. В Казахстане, по ее словам, такой ход эволюции исторически обусловлен тем, что финансовый сектор страны был «банкоцентричным», хотя есть пример построения экосистемы начиная от профучастника рынка ценных бумаг, а также примеры, когда финансовые и нефинансовые компании приобретаются группой на уровне акционеров, а не банка.

Модель, при которой экосистему формирует банк, имеет как преимущества (наличие ресурсов, экспертизы, передового опыта в цифровизации и информационной безопасности), так и недостатки (жесткое регулирование банков и банковских холдингов, необходимость точной оценки рисков инвестиций в нефинансовый сектор), считает Кушнарева.

«Для небольших «классических» банков происходящие процессы – это, безусловно, вызов. В то же время они могут расширять сотрудничество с другими институтами и получать тот же эффект через партнерство с другими игроками на рынке либо найти для себя ниши с востребованными продуктами за пределами экосистем», – подытожила замглавы АФК.