Это фиаско, братан! Ошибки казахстанского бизнеса, которые стоили очень дорого
Почему дорогая и красивая реклама не гарантирует новых клиентов, а инвестиции и инновационные решения – не залог успеха. Об этом рассказали спикеры Fuckup night в Алматы, организованного маркетинговыми агентствами SEED, Mushrooms и Buzzfactory.
Здесь вам не Румыния
Эта история произошла в 2015 году, когда международный сервис объявлений Olx решил запуститься в Казахстане. Глобальная сеть классифайдов Olx работает более чем в 40 странах и принадлежит южноафриканской компании Naspers. Незадолго до запуска в Казахстане площадка вышла на рынок Румынии. Желая повторить румынский успех, команда Olx.kz решила применить все их наработки под копирку в Казахстане.
Специально к запуску были сняты рекламные ролики на $120 тыс. Съемки проходили в Киеве – в то время продакшн там был дешевле и выше по качеству, чем в Казахстане. Поэтому затраты включали еще и поездку актеров в Украину. Еще около $380 тыс. потратили на телевидение, радио, билборды.
«Это была масштабная 6-недельная кампания по всему Казахстану с огромным бюджетом. Мы получили охваты примерно 9 млн человек. И вот эта кампания подходит к концу, мы сидим и ждем, что вот-вот мы взорвем рынок (как это было в Румынии. – «Курсив»), сейчас начнется рост, к нам придут пользователи и покупатели. Но в результате за эти шесть недель мы приросли на ноль процентов», – рассказывает экс-CEO Olx.kz Стас Дубинчик.
После потраченного полумиллиона долларов на рекламную кампанию, которая по итогу дала нулевой выхлоп, центральный офис Olx не уволил казахстанскую команду. Более того, дал им возможность разобраться в ситуации и исправить ее.
«После этого мы с командой из шести человек поехали по стране проводить глубинные исследования. Люди из разных регионов нам говорили, что видели наши рекламные ролики и знают об Olx, но площадкой тем не менее не пользуются», – продолжает Дубинчик.
По его словам, главной причиной безуспешности рекламы стала ее оторванность от казахстанских реалий.
«Мы поняли, что красиво не значит хорошо. Видео получилось очень красивым и дорогим. Но когда мы спрашивали, что не так в нашей рекламе, зрители нам отвечали: мы не живем в таких домах, не храним обувь под стеклом (как героиня одного из роликов. – «Курсив»), не продаем те вещи, которые продаются в рекламе. Мы поняли, что показали ту реальность, которой на самом деле нет», – добавляет спикер.
Казахстанским зрителям было сложно ассоциировать себя с героями рекламы, которые жили в двухэтажных таунхаусах и продавали велотренажер, скутер и картины.
Еще один важный пробел, который заметили маркетологи Olx.kz в ходе исследования казахстанской аудитории, заключался в том, что людям было стыдно продавать свои вещи – в силу менталитета им проще было отдать их родственникам или знакомым. Поэтому в своей второй попытке команда сместила основной акцент в рекламе с выгоды от продажи вещей на благодарность продавцам. И если в первом варианте на видео звучит слоган компании «Olx. Продается все!», то в следующей версии авторы вложили уже другой посыл: «Тысячи людей скажут вам спасибо за ваши объявления на Olx».
«Мы сняли реальных людей в реальных ситуациях. Например, пенсионеры могут искать недорогой холодильник на дачу, мама трех детей может искать детские самокаты, а студент – покупать недорогой фотоаппарат. В нашей рекламе люди говорили спасибо другим за то, что те продавали вещи по доступной цене. Мы сломали имевшиеся барьеры о том, что продавать свои вещи стыдно. И тогда Olx взлетел», – вспоминает бывший исполнительный директор Olx.kz.
По его словам, после второй рекламной кампании число пользователей их сайта выросло с 1,5 млн человек (такова была аудитория Slando в Казахстане, на базе которого был создан Olx.kz) до 5 млн за три месяца.
Не все танцуют локтями
Провал рекламной кампании был отнюдь не единственной неудачей Olx на казахстанском рынке.
«Когда сервис запустился и уже какое-то время проработал, мы увидели, что площадкой практически не пользуется молодежь младше 25», – продолжает Стас Дубинчик. Чтобы завлечь эту аудиторию, команда решила провести музыкальный фестиваль.
«Вот соберем всю молодежь в одном месте, расскажем им про Olx, они же нам поверят, попробуют и начнут пользоваться нашим сервисом», – с иронией вспоминает о своих тогдашних рассуждениях экс-CEO Olx.kz.
Фестиваль было решено провести с размахом на высокогорном катке «Медеу». Главным хедлайнером пригласили российского рэп-исполнителя L’One со своим хитом «Все танцуют локтями». Билеты раздавались бесплатно только за то, что у посетителей есть Olx. Таким образом удалось собрать около 7 тыс. человек.
«Это нам стоило $200 тыс. Мы провели действительно классный фестиваль. Но результат в итоге был нулевой. Молодежь «нафестивалилась», но к нам как пользователи они так и не пришли», – рассказывает Дубинчик.
Вовлечь эту аудиторию удалось только спустя год с помощью другой кампании, где были задействованы блогеры. «Для меня это показатель, что фестивали как будто не влияют на бизнес-показатели», – заключил спикер, опираясь на неудачный опыт компании.
Рахмет в карман не положишь
Еще одним кейсом поделился другой спикер Fuckup night – председатель правления холдинга Choco Николай Мезенцев. В 2018 году Choco запустил кешбэк-сервис «Рахмет», который, по сути, представлял собой мобильный кошелек и программу лояльности, действующую в самых разных заведениях-партнерах. Ожидалось, что приложение предоставит пользователям программу лояльности для «всех заведений и магазинов страны», а партнерам облегчит обратную связь с клиентами. Однако что-то пошло не так.
Первую ошибку, по словам Мезенцева, допустили еще на этапе запуска.
«Мы сделали сразу массовый запуск в Ritz-Carlton, потратили на это немало денег, пригласили журналистов. Вместо того чтобы тихо запуститься, протестировать продукт и «откатать» все недочеты», – рассказывает он.
Вторая ошибка заключалась в коммуникациях внутри самой команды.
«Договариваться с партнерами пошла команда Chocolife (купонный сервис, один из самых успешных проектов холдинга. – «Курсив»), которая обещала заведениям расширение трафика. Но «Рахмет» был совершенно другим продуктом, который подразумевает под собой работу с уже имеющейся аудиторией заведений. У нас была поломанная коммуникация между теми, кто делает продукт, и теми, кто его продает. И в итоге мы продавали одно, а партнеры ожидали другое», – говорит Мезенцев.
«Рахмет» подразумевал оплату с помощью QR-кода через собственное приложение, к которому нужно было привязать банковскую карту. На тот момент на рынке еще не было аналогичных банковских продуктов, и такой способ оплаты был чем-то новым и непривычным для казахстанской аудитории.
«QR-оплата казалась чем-то сложным. Поэтому, чтобы проект двигался быстрее и продукт взлетел, мы решили, что нам нужны люди, которые бы объясняли, как пользоваться QR. И мы в каждое заведение поставили «рахметменов». У нас было около сотни людей в разных заведениях, которые устанавливали эти приложения клиентам», – делится воспоминаниями спикер.
Такой подход должен был быстро и кратно нарастить число пользователей, но все же ожидания не оправдывались. И «Рахмет» пошел путем наращивания партнеров. К программе лояльности подключили цветочные магазины, продуктовые, общественный транспорт и горнолыжный курорт «Шымбулак».
«И мы пошли по всей стране ставить наши QR. В целом трафик был нормальный, потому что мы прилагали для этого очень много усилий. Мы шли широко, тратились немало, потому что очень верили в продукт», – говорит предправления.
Чтобы нормально взаимодействовать с огромным количеством новых партнеров из самых разных сфер бизнеса, сервис расширил команду разработки до 50 человек. А для привлечения пользователей вдобавок к «рахметменам» влили в проект миллион долларов на маркетинг.
«Наша вера в себя застила нам глаза на огромные чеки, которые мы тратили на команду и на маркетинг. Мы годами не замечали этого. Думали, что вот-вот все получится, еще два месяца потерпеть, еще полгода потерпеть и так далее», – рассказывает Мезенцев.
Постепенно партнеры стали отключаться от сервиса. Кто-то – потому что их ожидания от работы с «Рахметом» не совпали с реальностью, кто-то – из-за того, что в единой программе лояльности не учитывались какие-то индивидуальные особенности их сферы бизнеса. На привлечение новых партнеров команда тратила колоссальные усилия, в то время как старые партнеры продолжали отключаться.
В итоге, когда на проект уже было затрачено около $6 млн, команда решила не распылять силы и ресурсы на все направления, а оставить фокус только на самом прибыльном – на ресторанах.
«По мере работы «Рахмета» мы создавали много продуктов вокруг ресторанов. Программа лояльности, заказ без официантов и много чего еще. Нам удалось собрать практически все, что нужно ресторанам», – объясняет спикер.
Поэтому проект переформатировали, и сейчас команда «Рахмета» специализируется на предоставлении b2b-решений в сфере общепита, что, по мнению спикера, оказалось успешным выходом из ситуации.
По словам Мезенцева, они так и не покрыли свои убытки. Но с помощью работы в новом формате рассчитывают сделать это в следующем году.
