Бизнесу нечем ответить на кадровый голод, кроме как ростом зарплат

Какие потери несет казахстанский бизнес из-за дефицита линейного персонала и как справляется с высокой текучестью кадров – в материале «Курсива».

Насколько высока текучесть кадров?

По данным сервиса по поиску работы и подбору персонала hh.kz, доля вакансий для рабочего персонала (водитель, грузчик, кладовщик, оператор производственной линии, разнорабочий, сварщик, упаковщик и другие сотрудники, непосредственно занимающиеся производственными процессами) выросла на 70% в годовом выражении.

Одна из причин высокого спроса на персонал, которую указывают эксперты и участники рынка – высокая текучесть кадров. Генеральный директор сети ресторанов Lanzhou Гульбану Майгарина говорит, что ежегодно текучесть линейного персонала может достигать 50–60%, особенно в сегменте официантов и кухонных работников (с учетом франшизных точек в ее сети работает более тысячи человек).

«Большая часть официантов – это студенты, которые рассмат­ривают данную работу как временный этап. Также влияет эмоциональное выгорание из-за высокой нагрузки и ночных смен. Менее заметна, но критична текучка среди поваров (40–50%) – их переманивают конкуренты.

В управленческом звене показатель текучести ниже – около 15–20%. В целом основные причины увольнений – сезонность, низкий престиж профессии и конкуренция с другими секторами, такими как логистика и ретейл», – говорит Майгарина.

По подсчетам международной аудит-консалтинговой корпорации EY, процент общей текучести среди вспомогательного персонала и рабочих в Казахстане по итогам 2024 года составил 24%. Немногим меньше этот показатель на Алматинском вентиляторном заводе (ТОО «АВЗ»). Его основатель и владелец Марат Баккулов рассказывает, что ежегодная текучесть кадров в среднем составляет около 20%. И искать людей на вакантные позиции, по его словам, с каждым годом становится все труднее.

В чем причина высокой текучки?

Баккулов отмечает, что ситуа­ция с поиском рабочих стала сложнее с выходом на рынок труда поколения, рожденного в конце 1990-х – начале 2000-х. Основываясь на данных Всемирного банка, среднее значение коэффициента рождаемости в РК сократилось с 20 рождений на 1 тыс. человек в 1980-х до 17 в 1990-х.

«Сейчас на рынке труда демографический провал: много тех, кто уже предпенсионного возраста, и мало тех, кому 20–30 лет.

А работа на заводе большей частью требует хорошей физической подготовки. Для такой работы нужна молодежь. Поэтому нам приходится сейчас конкурировать за молодых сотрудников со строительными компаниями и другими сферами, где непосредственно важен физический труд. Так как на рынке существует недостаток рабочей силы, мотивация у сотрудников очень слабая. Никто не боится остаться без работы и никто не держится за рабочее место», – говорит Марат Баккулов.
Кроме того, новое поколение более требовательно к работодателям. «Когда к нам на собеседование приходит представитель молодого поколения, первый вопрос, который мы слышим – «есть ли возможность удаленной работы?». Каждый второй отказывается от вакансии, если она не предусматривает возможность онлайн или гибридной работы», – рассказывает Михаэль Гермерсхаузен, управляющий директор международной рекрутинговой компании Antal International в Евразийском регионе.

Возможность удаленной работы занимает первое место в списке важных льгот для сотрудников компаний (среди респондентов до 25 лет), по данным исследования Antal Kazakhstan, посвященного рынку труда Центральной Азии в 2024–2025 годах (в ходе исследования был проведен онлайн-опрос 1629 респондентов среди специалистов и менеджеров среднего и высшего звеньев, работающих в Алматы, Астане и других городах Казахстана). На втором месте гибридный график работы, это важно для 38% молодых сотрудников, опрошенных компанией Antal. В число важных льгот от работодателя молодые сотрудники также включают оплату фитнеса (34%) и корпоративное обучение (33%).

«К сожалению, если смотреть список самых желанных профессий для соискателей, туда точно не входят официанты, продавцы или рабочие завода», – добавляет Михаэль Гермерсхаузен.

Вышеперечисленные профессии не входят в список желанных в том числе и из-за невысокой заработной платы. Удорожание жизни также способствует увеличению текучести кадров. «Рост стоимости жизни происходит во всех странах Центральной Азии, и он является одним из главных драйверов смены работы сотрудников. Мы видим, что происходит пересмотр финансовых ожиданий, финансовых привычек, и в целом это влияет на подход к выбору работодателя, а также к тому, как быстро мы меняем или не меняем наше место работы», – отмечает старший менеджер группы консультационных услуг по управлению персоналом в международной аудит-консалтинговой корпорации EY Анна Боровкова.

Неудовлетворенность уровнем заработной платы является самой популярной причиной текучести кадров на казахстанском рынке. Причем наиболее остро она влияет именно на текучесть среди вспомогательного персонала и рабочих.

К такому выводу пришли в EY по результатам их ежегодного обзора заработных плат и компенсаций.

Помимо прочего, на увольнения рабочего персонала влияет и сезонность. «Проблема с персоналом была всегда, – рассказывал на ХХ конвенте «Мир торговли» в Алматы (октябрь 2024 года) генеральный директор Magnum Cash&Carry Яков Фишман. – Огромное количество людей устраиваются на работу и увольняются. Так или иначе персонал на рынке всегда находится в ротации. И когда у тебя в сети работает 12–14 тыс. сотрудников, волей-неволей число уволившихся или нанятых идет на сотни. И мы привыкли в этой парадигме жить».

По его словам, массовый отток работников из FMCG наблюдается во время посевной и уборочной кампаний, а также во время активной фазы на строительном рынке. В весенне-летний период заработать на стройке или в поле можно больше, чем стоя за кассой. На эти факторы также накладываются летние каникулы у студентов, на время которых многие подрабатывающие в магазинах иногородние студенты разъезжаются по домам.

Какие проблемы испытывает бизнес из-за текучки?

Дефицит кадров влетает предприятиям в копеечку. Во-первых, бизнесу приходится тратить дополнительные ресурсы на поиск людей. По данным Antal, на поиск массового персонала приходится около 20% от общего числа обращений в их агентство. «Если раньше компании исключительно самостоятельно искали сотрудников, то сейчас используют рекрутинговые компании в качестве дополнительных инструментов. Потому что на рынке стало гораздо больше ресторанов, ретейл-сетей, запус­каются новые производственные линии на заводах, но при этом людей, готовых работать в этих сферах, больше не становится», – говорит Михаэль Гермерсхаузен.

На этапе рекрутинга расходы не заканчиваются. На обучение одного сотрудника, сообщает глава АВЗ, в среднем уходит полгода, и за этот период производительность обучаемого ниже, чем у опытного сотрудника, а процент брака – выше. По подсчетам Баккулова, его бизнес из-за высокой текучести кадров теряет до 10% от размера годовой прибыли.

В общепите текучка тоже обходится дорого. «Потери бизнеса при замене одного сотрудника посчитать сложно. Но в общей мировой практике применяется следующий подсчет: в среднем на рекрутинг, адаптацию и простой тратится 1,5 месячной зарплаты сотрудника. Для сети ресторанов из тысячи человек с текучкой в 50% ежегодные убытки могут составлять около 120–150 млн тенге», – рассказывает Гульбану Майгарина.

Как компании борются с текучкой?

Чтобы справиться с сезонным оттоком персонала, в сети Magnum заранее формируют резерв. «Мы нанимаем людей впрок (сверх штатной численности – «Курсив») за несколько недель перед посевной, чтобы быть подготовленными. В посевную мы теряем до 1 тыс. сотрудников, то есть 1 тыс. сотрудников в резерве желательно иметь», – объяснил он.

Второй способ – инвестировать в повышение производительности труда. «Сейчас мы сфокусированы на оптимизации процессов, чтобы автоматизировать и поднять операционные показатели. Благодаря этому потребность в персонале становится меньше. Это позволяет нам (после очередного сезонного оттока – «Курсив») нанимать чуть меньше сотрудников, а сэкономленные деньги направлять на повышение зарплат действующих сотрудников».

В автоматизации процессов видит решение и Марат Баккулов. Например, он полностью роботизировал сварочный учас­ток: там, где раньше трудились 12 сварщиков, сейчас три робота, которыми управляет один специалист. А после модернизации склада вместо восьми грузчиков там работает один, но с увеличенным окладом.

«Также мы максимально разгружаем участки, где нужна физичес­кая сила. Внедряем специальные приспособления по типу экзоскелета для переноски грузов. Например, чтобы поднять груз в 60 кг, нужно было задействовать трех мужчин, а сейчас с этим может справиться один человек. Благодаря этому мы также можем принимать на такую работу женщин», – отмечает спикер.

Но самый главный ответ бизнеса на высокую текучку – увеличение зарплат. По данным hh.kz, увеличение спроса на «синих воротничков» и их стремление к более высокооплачиваемым предложениям приводит к росту медианной зарплаты.
 В таких профессиональных областях, как «строительство», рост зарплат в 2024 году составил 28% г/г, «транспорт и логистика» – 22%, в категории «рабочий персонал» – 17%.

По словам директора Holiday Inn Express Almaty Алмаса Дуненова, текучесть в их отеле достигает около 10% в год.

«В отличие от многих отелей мы можем похвастаться хорошими показателями, где в среднем один сотрудник работает больше года», – говорит Дуненов. В разрезе двух лет они смогли снизить отток персонала на 50% благодаря повышению зарплаты на 20%, а также внедрению мотивационного вознаграждения в процентном соотношении от прибыли.

Увеличение зарплат эффективно встраивается в политику удержания перспективных сотрудников. С минувшего года в Lanzhou внедрили программу удержания сотрудников, которая направлена на постоянное развитие и рост работника в компании. Например, для поваров ввели систему сертификаций. То есть они обучаются, проходят тестирование, по итогам которого их могут повысить (и соответственно, повысить зарплату). «Процесс обучения идет непрерывно. Например, к нам может прийти сотрудник на позицию помощника повара, через какое-то время стать поваром определенного цеха, потом – универсалом, а на следующем этапе –шефом кухни», – говорит Гульбану Майгарина. Это позволило снизить текучесть среди поваров в Lanzhou в среднем на 20%.

Михаэль Гермерсхаузен рассказывает, что регулярно проводит тренинги для директоров магазинов и ресторанов по удержанию персонала.