Тимур Турлов: “Мы создаем не просто суперапп, а среду для роста”

Подводя итоги календарного года в интервью Kursiv.Media, CEO и мажоритарный акционер Freedom Holding Corp. (FRHC) Тимур Турлов раскрывает свое видение экосистемы будущего – цифрового слоя, который сопровождает человека в обучении, работе, инвестициях и любых повседневных действиях. 

Дополнительную уверенность в реалистичности проекта такой экосистемы предпринимателю из глобального списка Forbes внушает технооптимизм казахстанских властей и, прежде всего, президента Касым-Жомарта Токаева. 

Итоги года

– Отчетность за 1П2026 фискального года показывает впечатляющую динамику – выручка превысила $1 млрд. За счет каких ключевых драйверов холдингу удается сохранять двузначные темпы роста (более 20% год к году) даже на фоне высокой базы прошлых лет? 

– На самом деле эти цифры – подтверждение того, что наша ставка на экосистему сработала. Мы давно перестали быть просто брокером. Главный драйвер нашего роста сейчас – это фундаментальная диверсификация и синергия между банком, страхованием и инвестициями. 

Действительно, начиная с 2024 финансового года, FRHC демонстрирует экспоненциальный скачок выручки: рост на 105% в 2024 году, затем на 23% в 2025 году. Эта динамика отражает комплексную стратегию трансформации – от доминирующей брокерской компании к полноценной цифровой финансовой экосистеме, чья устойчивость гарантирована за счет синергии банковских, страховых и технологических активов. 

Как нам удается расти с высокого уровня? Все просто: мы научились фантастически эффективно монетизировать доверие и клиентскую базу. Раньше мы тратили деньги, чтобы привлечь клиента на брокерский счет. Сейчас клиент приходит к нам за цифровой ипотекой или автокредитом, потому что это быстро и удобно – мы это делаем за секунды – а потом мы бесшовно предлагаем ему страховку, инвестиционные продукты или лайфстайл-сервисы.

У нас работает мощнейший кросс-селл. Мы видим, что один и тот же клиент начинает потреблять три-четыре продукта внутри холдинга. Это резко повышает LTV (пожизненную ценность клиента) и размывает стоимость привлечения (CAC). Мы не тратимся на «кирпичи» – на физические отделения, мы инвестируем в код и алгоритмы. Это и дает нам эффект, который отражается в темпах прироста финансовых показателей холдинга. 

Мы видим, что финансовый рынок Центральной Азии все еще не насыщен качественными финтех-услугами. Мы просто быстрее других забираем эту долю рынка, предлагая продукт, который на голову выше аналогов.

– Как бы вы охарактеризовали итоги года для каждого из ключевых направлений бизнеса: брокеридж, банк, страхование, лайфстайл? 

– Год был абсолютно феноменальным, потому что мы наконец-то увидели, как все эти части начали работать как единый организм. Давайте по пунктам. 

Брокеридж – это наша ДНК, объективно все еще наш core business. Чистая выручка брокерского сегмента увеличилась на 18% за первые шесть месяцев 2026 финансового года. Здесь история про зрелость. Мы видим, что клиент меняется. Если раньше это была погоня за «иксами» на IPO, то сейчас наши клиенты формируют долгосрочные портфели. Мы продолжаем оставаться главным «окном в мир» для инвесторов из Центральной Азии. Мы демократизировали доступ к NYSE и NASDAQ, и в этом году мы закрепили статус лидера. Объемы торгов и количество счетов растут, но главное – растет качество активов клиентов.

Банк – это наш локомотив роста и главный фронт-офис с точки зрения привлечения клиентов. Банк стал входной точкой в экосистему. В этом году мы окончательно доказали, что цифровая ипотека и автокредитование за 24 часа – это не магия, а стандарт. Мы масштабировали эти технологии, и сейчас банк генерирует значительный cash flow. Мы научились кредитовать быстро, дешево – с точки зрения операционных костов – и с очень низким уровнем риска благодаря нашему скорингу. Процентный доход от кредитов клиентам вырос на 26% благодаря значительному увеличению кредитного портфеля казахстанского банка за счет упомянутых цифровых продуктов. Увеличение депозитного портфеля и приток клиентских обязательств в брокеридже обеспечили необходимый уровень ликвидности для дальнейшего кредитования и инвестиций. 

Страхование – это, пожалуй, самый красивый дисрапт последней пары лет. Мы перевернули рынок, который спал десятилетиями. Мы убрали лишних агентов, убрали бумагу, убрали комиссии посредников. Теперь это чистый финтех. Мы видим двузначный рост премий и трехзначный – полисов в общем страховании, потому что людям удобно застраховать машину в два клика в приложении, пока они пьют кофе. Да, по итогам этого года фиксируется некоторая коррекция показателей, в том числе за счет регуляторных ограничений, но мы видим потенциал для роста. 

Лайфстайл – это Freedom Ticketon, Freedom Travel и другие – «клей» нашей экосистемы. Это то, что обеспечивает нам ежедневное вовлечение. Человеку не нужен кредит каждый день, но ему нужны билеты в кино, на самолет, оплата счетов. Лайфстайл-сервисы удерживают клиента внутри нашего Freedom SuperApp, они генерируют данные, которые позволяют нам лучше понимать пользователя. Благодаря этому мы делаем ему правильные предложения в банке или брокере. 

По последней отчетности мы фиксировали рост выручки от реализации товаров и услуг в сегменте прочих бизнесов, кроме брокера, банка и страхования, на 116%. Рост обусловлен продолжающейся экспансией в телекоммуникационный сектор и увеличением активности клиентов Arbuz.

Так что итог года простой: мы перестали быть набором разных компаний. Мы стали единой платформой, где одна часть бизнеса усиливает другую. Кросс-селл работает если пока не идеально, то уже очень хорошо. 

– Приложение Freedom SuperApp в уходящем году преодолело отметку в 4 млн пользователей. Какую роль этот продукт сыграл в росте клиентской базы банка? Какие новые «киллер-фичи» вы готовите для удержания этой аудитории?

– Свыше 4 млн пользователей – это не просто красивая цифра для презентации инвесторам. Это доказательство того, что наша гипотеза о конвергенции финансов и лайфстайла сработала. SuperApp – кажется, самое скачиваемое мобильное приложение в Казахстане в 2025 году. Во всех сегментах. Уже больше 2,5 млн MAU.

Какую роль SuperApp сыграл для банка? Фундаментальную. Freedom SuperApp – это не просто мобильное приложение, а центральный операционный стэк нашей цифровой финтех-экосистемы. Это наш главный генератор трафика. Он стал фронтендом для всех розничных и SME-сервисов. Как кажется, мы сломали стену между «хочу развлечься» и «нужны финансовые услуги». Раньше банк тратил огромные деньги, чтобы затащить клиента в отделение. Сейчас сценарий другой: человек заходит купить билет на самолет во Freedom Travel или на концерт в Ticketon, и мы ему бесшовно, буквально в один клик, предлагаем открыть карту, получить кэшбэк или оформить рассрочку. Мы превратили приложение в машину по снижению стоимости привлечения клиента (CAC). Те, кто пользуется супераппом, демонстрируют гораздо более высокий retention. 

Что касается «киллер-фич», то мы не хотим идти по пути простого добавления новых иконок, это путь в никуда. Будущее – за гиперперсонализацией на базе ИИ. Мы сейчас активно работаем над тем, чтобы интегрировать туда LLM-модели. Я хочу, чтобы приложение стало вашим персональным финансовым советником. Не просто показывало историю трат, а говорило условно: «Смотри, ты тратишь на кофе слишком много, давай инвестируем эти деньги в акции Freedom и через год у тебя будет новый iPhone». В идеале мы хотим дать клиенту analytics intelligence.

Второе направление – это условно GovTech 2.0. Мы продолжим интегрировать оцифрованные государственные сервисы. Мы хотим, чтобы любые справки, переоформления недвижимости или авто делались внутри Freedom SuperApp за секунды. И третья история – это геймификация. Мы хотим сделать процесс инвестирования и накопления интересным. Валюта нашей лояльности должна стать полноценным инструментом обмена ценностью внутри экосистемы. Наша задача – чтобы приложение предугадывало ваши желания еще до того, как вы нажали кнопку. 

– Холдинг агрессивно идет в «тяжелую» инфраструктуру – телеком, 5G, ИИ-дата-центры – и одновременно готовится экспортировать финтех-компетенции. Как эти разрозненные пазлы – от партнерства с NVIDIA до 5G в Шымкенте – складываются в единую стратегию? 

– Мы увидели фундаментальную проблему: в регионе есть огромный спрос на «цифру», на AI, на облака, но физически негде это хранить. Существует жесткий структурный дефицит качественных мощностей.

Поэтому мы пошли по двум трекам. Первый – это «тяжелый люкс», наш флагман Akashi. Мы не стали мелочиться и строим сразу Tier IV. Это первый в Центральной Азии объект такого уровня надежности на 100 МВт и 4 тыс. стоек. Это оператор-нейтральный хаб, точка входа для трафика Европа – Китай. Мы еще не запустились, а 61% емкости первого модуля уже в брони, в воронке – клиенты из семи стран.

Но инфраструктура – это не только одна гигантская площадка. Второй трек – это Freedom Cloud, наша распределенная кровеносная система. Мы уже оперируем сетью из семи ЦОДов по всей стране – от Атырау и Актау до Караганды. Сейчас проектируем новые площадки в Алматы и специализированный AI-дата-центр в Астане. Именно на базе Freedom Cloud мы разворачиваем вычислительные мощности, закупаем новейшие чипы NVIDIA, строим партнерства с AWS и Tencent.

Я верю, все, что мы делаем – очень хорошо гармонирует с видением нашего президента, именно это сейчас приоритет и политики, и фокуса внимания государства. В своем сентябрьском Послании народу Казахстана Касым-Жомарт Кемелевич больше всего говорил об искусственном интеллекте и глубокой цифровизации всего нашего общества. Его видение нашей страны как крупного технологического IT-хаба ЦА, как экспортера вычислительных ресурсов и услуг, очень вдохновляет. По сути, мы сейчас строим именно этот фундамент, базовую инфраструктуру для реализации большой национальной стратегии. Для меня это довольно уникальный момент, когда то, что мы делаем, стало настолько «попадать» в государственную политику, а во многом и вовсе прямо вдохновляется ей.

Дух стартапа

– Управляя компанией с капитализацией более $8 млрд и тысячами штатных сотрудников, вы сохраняете высокую скорость принятия решений. Какой главный управленческий урок 2025 года вы бы выделили для себя?

– Главный урок 2025 года для меня – это осознание того, что с ростом масштаба «культура ошибки» становится важнее, чем «культура контроля». Когда у тебя десять тысяч сотрудников и капитализация под $10 млрд, естественное желание любой корпорации – закрутить гайки, прописать жесткие регламенты и создать тысячу комитетов, чтобы избежать рисков. Но именно это убивает скорость. А скорость – это единственное, что позволяет нам конкурировать с глобальными гигантами.

Я окончательно понял, что моя задача как CEO – не принимать все решения самому, а бороться с внутренней бюрократией, которая неизбежно растет как плесень. В этом году я учился еще больше доверять командам на местах. Невозможно управлять такой махиной в ручном режиме. Ты должен дать людям право на риск, право сделать что-то неправильно, но быстро. Если мы будем наказывать за ошибки при тестировании гипотез, мы превратимся в нечто неповоротливое и проиграем.

Мы стараемся сохранять дух стартапа, несмотря на размеры. Урок этого года: нужно инвестировать в автоматизацию менеджмента так же, как мы инвестируем в автоматизацию ипотеки. Мы внедряем ИИ-инструменты не только для клиентов, но и для управления внутри: чтобы убрать рутину, ускорить онбординг, сделать коммуникацию прозрачной.

И, наверное, самое важное – это фокус на человеческом капитале. В 2025 году стало очевидно, что технологии можно купить – те же чипы NVIDIA, серверы. Но культуру, где люди горят идеей и чувствуют свою сопричастность к большим изменениям, купить нельзя. Ее можно только вырастить. Поэтому я трачу все больше времени не на финансы, а на людей и коммуникацию с ними. Чтобы каждый наш сотрудник понимал, зачем мы все это делаем.

– С запуском масштабных проектов в сфере ИИ и телекома Freedom превращается из финтех-брокера в технологический конгломерат. Какой вы видите главную структурную сложность этой трансформации на следующие три года и как планируете с ней справляться?

– Главная структурная сложность – это не «железо», не деньги и даже не поиск кадров. Это синхронизация скоростей и борьба с «эффектом колодцев». 

Когда ты превращаешься в конгломерат, у тебя появляется огромный риск скатиться в феодальную раздробленность. Банкиры сидят в своей башне, телеком-инженеры тянут кабели в своей, страхование – в третьей. И каждый начинает строить свое маленькое государство со своими правилами, своими KPI и своим IT-ландшафтом. Если это допустить, мы потеряем наше главное преимущество – бесшовность. Клиенту не важно, как мы устроены внутри, ему нужен единый сервис. 

Вторая сложность – это культурный клэш. Финтех – это про скорость, про «написал код – выкатил в прод». Это гибкость. А телеком и строительство ЦОДов – это тяжелая инфраструктура, это «долгие» деньги, это физические активы, стройка, согласования, земельные вопросы. Это другой темп, другая ментальность. Сложность в том, чтобы «поженить» эти две культуры. Чтобы ребята из телекома научились думать продуктово, как айтишники, а айтишники понимали ограничения физического мира. 

Как мы планируем с этим справляться? Мы строим плоскую структуру. Я категорически против бюрократической иерархии, где решение спускается сверху вниз месяцами. Моя задача – не быть «большим начальником», который все утверждает, а быть архитектором среды. 

Еще одна сложность на ближайшие три года – это управление тяжелым капексом. Мы строим телеком- и инфраструктуру, это капиталоемкий бизнес, который на инвестиционной фазе неизбежно генерирует убытки. Важно не надорваться операционно и не «спалить» ликвидность, сохраняя при этом железобетонные пруденциальные нормативы. У нас есть четкий план, основанный на жесткой дисциплине и правильном структурировании. 

Мы привлекаем рыночное финансирование и реинвестируем прибыль. Активно размещаем облигации, привлекаем средства через бонды на AIX – только в этом финансовом году получили $271 млн, используем финансирование от вендоров. Это позволяет нам расти агрессивно, но финансово безопасно.

– Холдинг тратит огромные средства на благотворительность и социальные проекты – цифры в отчетах исчисляются миллиардами. Как вы выбираете, кого поддерживать? Зачем финтех-гиганту строить набережные, ставить памятники и вкладываться в экологию Арала?

– Для нас ESG – это не просто красивая аббревиатура для отчета, это центральная часть нашей стратегии. Мы действительно прошли большую эволюцию: от хаотичной благотворительности, когда ты просто эмоционально реагируешь на запросы, к системной институционализации.

Сейчас у нас есть фонд «Freedom Шапағат», через который мы управляем этим портфелем. Направлений масса, но логика везде одна – инвестиции в будущее. Возьмите спорт: Казахстанская федерация шахмат и наша футбольная QJ League. Это инвестиции в интеллект и здоровье нации. Только за 2025 фискальный год мы направили туда 6,2 млрд тенге. Мы строим инфраструктуру, в том числе для людей с особыми потребностями. Мы поддерживаем человеческий капитал через IQanat, Teach for Qazaqstan, студенческие гранты.

Мы идем и в сложные темы: восстановление экосистемы Арала, зеленая энергетика, развитие ИИ и креативной индустрии. Если смотреть на общий чек, то только за 2025 год мы направили на ESG-проекты 27,8 млрд тенге.

Зачем? Наша цель – создание долгосрочной социальной ценности. Мы инвестируем в среду обитания. В общество, где живут наши сотрудники, наши клиенты и где будут жить наши дети. Бизнес не может процветать в вакууме.

Важно менять атмосферу и майндсет. Когда люди видят изменения, они начинают гордиться своим городом. Вот живой пример: набережная в Конаеве. Мы ее построили, и за одно лето она стала сердцем города. Там жизнь, там спорт, там семьи. Или скульптура «Құдықшылар» в Актау в честь копателей колодцев. Это же про историческую память в регионе, где вода – это жизнь. Такие вещи меняют отношение людей к реальности. И это лучшая инвестиция в стабильность и процветание страны, которую мы можем сделать. 

Образ экосистемы будущего

– Как вы видите будущее экосистем в целом и своей экосистемы в частности?

– Знаете, несмотря на то что цифровые экосистемы достаточно новое явление, как таковое, за время существования они уже прошли через несколько важных стадий развития. 

Экосистемы первого поколения строились вокруг данных и продуктовой логики. Они были эффективны, но часто безлики, поскольку создавались под массовые сценарии и ориентировались, прежде всего, на транзакции. Со временем стало видно, что такие модели быстро теряют доверие и внимание людей. Они ориентированы на клиента, но не на человека – с его контекстами, эмоциями, особенностями. И срок их жизненного цикла, как кажется, ограничен.

Я недавно имел возможность встретиться с лауреатом Нобелевской премии прошлого года Дароном Аджемоглу. И мне кажется, эта логика хорошо описана в его и Джеймса Робинсона теории институциональной экономики – системы, построенные без учета человеческого контекста, плохо выдерживают длинный горизонт. 

Сегодня цифровые экосистемы входят в новый этап развития. Они перестают быть просто набором технологических инструментов и становятся частью среды, в которой человек живет ежедневно. Это переход от логики функций к логике инфраструктуры: экосистема помогает человеку ориентироваться в сложной информационной и экономической реальности, принимать решения, использовать свои ресурсы осознанно, будь то финансы, знания или время.

Строя свою экосистему, мы должны извлечь уроки из этого опыта. Наш успех будет зависеть от того, насколько мы сможем не забыть, что существуем не только ради транзакций, а для того, чтобы делать жизнь людей комфортнее и безопаснее. В конечном счете, экосистемы – это не машины, взаимодействующие с людьми, а люди, взаимодействующие с людьми через цифровую среду. И если среда теряет человеческое измерение, она быстро становится ненужной.

Экосистемы нового поколения уже не измеряются широтой меню или количеством сервисов внутри своего приложения. Их сущность определяется тем, насколько естественно они связывают разные части жизни человека и насколько расширяют пространство его возможностей. Они становятся цифровым слоем, который сопровождает человека в обучении, в профессиональном росте, в финансовом планировании и в повседневных действиях.

Мы развиваемся в очень особых условиях Казахстана. Здесь общество развивается стремительно, потому что высоки ожидания к качеству и надежности цифровых сервисов, а люди гораздо активнее включаются в обсуждения, в развитие собственных навыков. И именно здесь цифровая инфраструктура может дать ускорение. Люди становятся не просто пользователями, а участниками процессов. Это хорошо сочетается с установками нашего Президента на развитие человеческого капитала, повышение качества услуг и формирование предсказуемой социальной среды.

Именно поэтому мы строим не просто суперапп, а сложнейшую по технологиям и архитектуре инфраструктуру. Финансовые решения, связь, образовательные продукты, медиасреда, повседневные сервисы и перспективные цифровые направления в сфере здоровья развиваются как единая среда. Не как разрозненные вертикали, а как взаимодополняющие элементы, которые дают человеку удобство, предсказуемость и самое главное – возможность расти и развиваться.

По сути, за изучение этих принципов в этом году дали Нобелевскую премию по экономике Мокиру, Агиону и Ховитту – рост происходит там, где налажен процесс производства знания и постоянного обновления через инновации. Экосистемы способны создавать среду, где процесс получения и передачи знания становится частью повседневной практики.

Для Казахстана такой подход особенно важен. Это шанс построить собственную модель цифровизации, ориентированную на развитие навыков и расширение возможностей человека. И я вижу будущее нашей экосистемы в том, чтобы стать естественной частью развития нашей страны, помогать человеку расти, обществу – становиться устойчивее, а государству – сильнее.

– Как вы видите распределение ролей между компонентами вашей экосистемы?

– Экосистема – это многослойная структура, где каждый компонент важен сам по себе, но настоящая ценность появляется именно в связности. Если элементы существуют отдельно, это просто набор направлений. Если они взаимодействуют – это уже среда, в которой человеку удобно жить и развиваться.

Финансовые сервисы – это наш фундамент доверия. Здесь формируются наши стандарты прозрачности, удобства, скорости, надежности. Если фундамент слабый, остальные направления будут развиваться медленнее. Финансы – это не про транзакции, а про уверенность и ощущение защищенности. Это человеческое измерение, без которого технология не имеет смысла.

Инфраструктура связи обеспечивает доступность. Это цифровой периметр, внутри которого человек получает доступ к сервисам и знаниям. И здесь тоже важно человеческое измерение – связь должна работать надежно и стабильно. Современная связь – это уже не технология, а элемент повседневной безопасности человека.

Образовательный блок – это пространство развития. Экономика Казахстана движется туда, где знания и компетенции становятся ключевым ресурсом. Поэтому образование – это стратегический элемент экосистемы. И здесь мы полностью совпадаем с подходом Президента, который подчеркивает, что современное образование и развитие навыков – основа долгосрочной конкурентоспособности страны.

Постепенно сюда примкнут и цифровые решения в области здоровья – инструменты раннего понимания состояния, профилактики, персонализированной информированности. Мир двигается к модели предотвращения рисков и для Казахстана это важный шаг в сторону сильного человеческого капитала.

Медиакомпонент экосистемы – это развлечение. Но креатив должен быть честным и зрелым. Современному человеку не нужно, чтобы за него думали, ему нужно, чтобы ему помогали понять. Это еще один слой человеческой сущности экосистемы.

Повседневные lifestyle-сервисы формируют живой слой экосистемы. Они создают ощущение среды, а не набора функций. Это тот уровень, на котором человек взаимодействует с экосистемой ежедневно.

И ключевая сила появляется именно во взаимосвязанности. Когда финансовые инструменты, связь, образование, развлечения и повседневные сервисы работают вместе, экосистема становится инфраструктурой – средой, а не набором продуктов.

– Какова роль ИИ в экосистеме взаимодействий, которую вы строите?

– Мы привыкли, что цифровая среда — это набор иконок: вот здесь банк, здесь страховка, здесь билеты. Но ИИ все меняет.

Для нас ИИ — это новый интерфейс. Это, пожалуй, единственный способ убрать сложность современного мира. Мы хотим, чтобы вы перестали думать категориями «продуктов», «приложений» или «меню». ИИ превращается в вашего умного личного ассистента, в настоящего автономного агента.

Он не просто отвечает на вопросы, как умная колонка. Он активно действует. Вы говорите с ним на одном языке — во всех смыслах. Вы не учите сложные команды, вы просто говорите: «Организуй мне поездку на выходные» или «Оплати счета за квартиру». И он сам понимает, какой сервис внутри экосистемы использовать, как провести транзакцию, где найти лучшее предложение.

Он становится активным помощником, который забирает на себя всю вашу уникальную бытовую и деловую рутину. Наша главная цель — чтобы технологии стали невидимыми. Чтобы этот цифровой агент высвободил ваш самый дефицитный ресурс — время и внимание. Чтобы вы тратили себя не на борьбу с интерфейсами, а на то, что реально важно: на свое развитие, на творчество, на семью. 

Ценность для страны

– Какую роль ваша экосистема может играть в казахстанском обществе?

– Роль экосистемы в обществе должна быть корректной и очень точной. Она не способна подменить государственные институты и не претендует на их функции. Но она может значительно улучшать среду, в которой человек живет каждый день, именно потому, что она ближе к повседневному опыту людей.

Казахстан сегодня переживает глубокую модернизацию. Страна меняет экономическую структуру, формирует новые стандарты качества. Президент настойчиво подчеркивает важность развития человеческого капитала, цифровой культуры, справедливой конкуренции и ответственности бизнеса. Цифровая экосистема может стать практическим инструментом, который делает эту стратегию осязаемой на уровне конкретного человека.

Уникальность нашей ситуации в том, что готовых моделей цифрового развития в мире попросту нет – именно мы здесь и сейчас, в нашей стране, по сути, формируем новый формат жизнедеятельности человека в цифровой среде. Наш собственный исторический путь привел к тому, что мы оказались в авангарде этих процессов. Может быть впервые за долгое время не Казахстан учится у кого-то, а весь мир пристально наблюдает за тем, что мы здесь строим. Поверьте, я много езжу по миру и вижу этот интерес собственными глазами. Скоро все эти международные консультанты будут приезжать в Казахстан не учить нас жить, а изучать наши подходы, чтобы рассказать их своим клиентам в других частях мира. Уже сейчас приезжают за этим.

Когда у человека есть доступ к современным образовательным продуктам, к понятным финансовым решениям, к качественной информации, к инструментам цифровой профилактики здоровья – его способность принимать взвешенные решения растет. Он чувствует больший контроль над своей жизнью. Это повышает устойчивость общества в целом.

Экосистема может уменьшать цифровое неравенство, особенно между регионами. Может сокращать дистанцию между человеком и сложными процессами, когда обучение, финансы, предпринимательство становятся ближе. Сближать людей с возможностями, а не создавать новые барьеры. И все это возможно только тогда, когда она остается человеческой. Когда сервисы объясняют себя, когда интерфейсы не пугают, когда решения прозрачны.

И есть еще один важный аспект – ускорение развития. Казахстанское общество сейчас очень динамичное, и экосистема может стать тем контуром, который поддерживает эту динамику, снижает пороги входа. Экосистема способна привнести в общество культуру ответственности и уважения ко времени людей. Это и есть то, что делает модернизацию ощутимой.

– Насколько государство может быть заинтересовано в появлении экосистемы как универсального цифрового сервиса?

– Если сопоставить стратегические задачи государства и возможности экосистем, совпадение на уровне целеполагания получается очень органичным и естественным. Очевидно, что успехи цифровизации в Казахстане связаны с тем, что именно государство, прежде всего, сам Президент выступил главным технооптимистом, не только создавая благоприятные условия, но и показывая пример того, что и как нужно делать, чтобы за счет цифровых инструментов делать жизнь граждан удобнее. 

Государственная повестка включает всестороннюю модернизацию, развитие человеческого капитала, повышение качества услуг, цифровую трансформацию экономики. Глава государства подчеркивает важность прозрачности, технологичности, доступности сервисов и ответственности бизнеса перед обществом. Экосистема может стать партнером в реализации этих задач. Не заменяя государственные функции, а расширяя пространство возможностей для людей. Она близка к человеку и способна оперативно реагировать на изменения.

Цифровые инструменты, на самом деле, повышают способность людей принимать взвешенные решения, будь то экономические, профессиональные, бытовые или другие. Это снижает издержки в обществе и усиливает устойчивость институтов.

При этом важно, чтобы экосистема работала в прозрачной правовой рамке, которую задает государство.

В нашей стране зрелые цифровые экосистемы становятся полноценной частью национальной цифровой инфраструктуры. Они ускоряют процессы, которые государство уже развивает: улучшение качества услуг, распространение цифровых навыков, повышение региональной доступности, развитие человеческого капитала. Поэтому государственный интерес в их развитии выглядит логичным – при условии прозрачности, надежности и общественной пользы.

Главное – экосистема не заменяет государственную политику. Она действует в рамках стратегии модернизации, обозначенной президентом, помогая через технологии и доступные инструменты.