Занять место импорта

АО «Vita» — динамично развивающаяся казахстанская компания. С 2001г. ее оборот возрос более чем в 15 раз — до $150 млн, были построены 4 завода и введены в действие 15 дочерних компаний. Стали известными новые отечественные марки: «Иртыш», VitaMilk, «Ак-Суу Кант», VitaSoy, «Вита Рос», Almpro. Генеральный директор АО «Vita» Петр Потапов рассказал «Къ» о превращении небольшой торговой компании в успешный холдинг. Несмотря на проблемы с банковским кредитованием крупных проектов во время кризиса ликвидности, АО «Vita» на сегодняшний день является вертикально интегрированным холдингом, чрезвычайно привлекательным для иностранных и отечественных инвесторов.

Бизнес создавался в 1991 г. Тогда это была торговая фирма — ТОО «Vita», которая занималась поставками различных товаров. Но сразу сложилось так, что упор был сделан на торговлю масло-жировыми продуктами: «Это то, чего в Казахстане всегда не хватало, и до сих пор не хватает, особенно за счет собственного производства. Поэтому мы выбрали именно это направление торговли», — говорит П.Потапов. В то время еще не было ни производственных мощностей, ни складских помещений, а ТОО «Vita» была очень гибкой торговой компанией, которая играла на конъюнктуре цен закупок. Имея несколько небольших магазинов в Алматы, бизнесмены сравнивали колебания цен на растительные масла в Казахстане, России и Украине и закупали их в подходящий момент по минимальной цене в той или иной стране.

Фирма занималась торговлей вплоть до 1998 г. «Но мы всегда думали о производстве, поскольку понимали, что это несравнимо выгодней. В 1998 г. мы приобрели в районе Алматы 1 производственную базу, причем по цене вторичной приватизации, так как к тому времени все уже было приватизировано до нас», — вспоминает основатель фирмы. Комплекс был куплен за $130 тыс. и представлял собой сочетание производственных площадей и складского хозяйства.

Но началом «индустриализации» холдинга, по словам П.Потапова, можно считать 2001 г., когда началось строительство завода по глубокой переработке масличных культур ТОО «VITA INDUSTRY» на базе бывшего железобетонного завода в Алматы. В 2004 г. были куплены заводы «Елимай» и «Ак-Суу» в Киргизии. В 2005 г. приобрели завод «ВитаРос» для производства соевого белка в России из нашего казахстанского полуфабриката. Мощности вводились в эксплуатацию постепенно, после реконструкции и установки оборудования. «Елимай» и «ВитаРос» начали выпускать продукцию в 2006 г., а «Ак-Суу» до сих пор находится в частичной эксплуатации, на полную мощность он заработает в 2008 г.

В 1998 г., по словам П.Потапова, доля рынка АО «Vita»была минимальной и не могла быть сравнима с долями таких крупных игроков, как Усть-Каменогорское АО «Май», Алматинский и Карагандинский маргариновые заводы, которые до сих пор процветают и являются конкурентами АО «Vita». «Просто в Казахстане потребление растительных и животных масел и сейчас настолько велико, что, даже работая бок о бок с конкурентами, мы почти не мешаем друг другу. В 1998 г. собственное производство растительного масла в Казахстане составляло всего 15%. Потребители прекрасно помнят масло «Олейна», тогда оно было доминирующим на рынке и занимало 95% всего бутилированного масла на рынке. Сейчас ему приходится делить лидерство с другими марками», — комментирует П.Потапов.

На сегодняшний день доля собственного производства растительных масел в Казахстане составляет около 70%, но возможности для роста по-прежнему огромные, считает П.Потапов. «Ситуация, когда один игрок занимает на рынке 50%, ненормальна. В Европе компания, имеющая 20% рынка, считается доминирующей, близкой к монополизму. Мы же друг друга немного «расталкиваем локтями», но, по сути, по-настоящему еще не конкурировали. Это говорит о том, что данный рынок молодой и растущий», — говорит он.

В странах Центральной Азии, таких как Кыргызстан и Таджикистан, собственного производства растительных масел нет совсем, в Узбекистане оно развито, но ощущается недостаток сырья, оценивает бизнесмен. И именно в эти страны направлена экспансия компании.

Сейчас АО «Vita» превратилось в производственный холдинг, в составе которого 15 дочерних компаний. Доля холдинга на рынке растительных масел — около 20%, и это самый крупный сегмент среди казахстанских брендов на данный момент. По сливочным маслам доля компании приближается к 25%.

Однако, по мнению П.Потапова, говоря о производственном холдинге, следует отметить, что успешных направлений деятельности у компании несколько.

К примеру, кроме розничного рынка, где продукты АО «Vita» хорошо известны и создают имидж компании у рядовых потребителей, другим направлением деятельности холдинга является так называемый индустриальный рынок, на который «Вита» поставляет вагонами соевый шрот для птицефабрик Казахстана и других стран СНГ. «Традиционно считается, что соевый шрот является вторичным продуктом, получаемым после изготовления масла, даже в Министерстве сельского хозяйства долгое время так считали. На самом деле шрот — это основной продукт. Он почти наполовину состоит из белка, и является базовым сырьем для производства курятины в Казахстане. Без этого продукта куры просто не растут. Около 70% сбыта «Vita» приходится на соевый шрот», — объясняет П.Потапов. Причем соевый шрот перспективен еще и потому, что это дефицитный продукт. Птицефабрика, по сути, является механизмом конвертации соевого шрота в курятину. Из 2 тонн соевого шрота через 35 дней получается 1 тонна курятины, поэтому и цены на соевый шрот и мясо птицы крепко увязаны между собой. А если учесть, что, по мнению экспертов, мясо птицы на данный момент недооценено на рынке, и рост цены на него еще возможен, то становится понятной дальнейшая перспективность торговлей соевым шротом. «От Урала до Байкала у нас практически нет серьезных конкурентов по этому продукту, — говорит П.Потапов. — Если от Алматы до Новосибирска 1700 км, а от Краснодара (или Украины) до него же около 4000 км, то почему бы нам не поставлять сельхозпродукцию в этот регион?!».

На сегодняшний день Vita имеет четыре завода. Алматинский завод VITA INDUSTRY занимается переработкой соевых бобов и растительных масел, выпускает на рынок бутилированные растительные масла под маркой «Иртыш» и майонезы марки «Вита», «Вита Сой» и «Иртыш», соевые продукты с торговой маркой «Вита Сой», а также маргарины и кулинарные жиры. Завод по переработке молока «Елимай» находится в городе Токмок в Киргизии. Третий завод — «Аксу Вита» — тоже в Киргизии, недалеко от Бишкека. Этот завод работает в двух направлениях: он производит до 900 тонн сахара в сутки и перерабатывает кукурузу до 600 тонн в сутки. Здесь изготовляются карамельная патока, сиропы и прочее. Четвертым заводом компании является завод по производству текстурированного соевого белка (соевого фарша) «ВитаРос» в окрестностях Нижнего Новгорода в России.

В 2001 г. годовой объем продаж компании составлял порядка $10 млн, в 2003 году — $17 млн, а в 2007 г. годовой оборот реализации холдинга уже превысил $150 млн. Результаты «индустриализации» просто поразительны: компания смогла увеличить обороты в 15 раз за 7 лет. «Это легко объяснимо, — говорит П.Потапов. — Мы не просто увеличивали объемы продаж, а покупали новые заводы и вводили их в эксплуатацию. И у нас неплохой задел на будущее, поскольку даже сейчас действующие заводы загружены не на полную мощность».

Кадровая политика, по мнению гендиректора, не менее важна для достижения успеха. Штат сотрудников с 2003 г. вырос в 8 раз — сейчас в компании работают 4 тыс. человек. «Бизнес — это прежде всего коллективное творчество. Работая в одиночку, максимум чего вы достигнете — откроете свой магазинчик или адвокатскую контору. Фокус в том, чтобы правильно создать команду и установить эффективные правила игры», — говорит он. В частности, основное правило игры в АО «Vita» — «всегда быть честными между собой, с партнерами, с потребителями».

Определить в ходе собеседования, подходит ли человек на должность топ-менеджера, практически невозможно — считает П.Потапов. «Лучший критерий — испытательный срок», — уверен он. Причем при таком подходе свобода выбора должности зависит от кандидата — ведь изначально позиционирует себя он сам.

Переломным моментом в успешном завоевании рынка П.Потапов считает вывод на рынок подсолнечного масла под маркой «Иртыш», которая была придумана еще в 1998 г. «Кстати, мы первые в Казахстане стали бутилировать подсолнечное масло в ПЕТ-бутылки. В 1998 г. мы стали разливать масло в привычную всем цилиндрическую пластиковую бутылку, а следом вывели на рынок и пятилитровые», — констатирует П.Потапов. Для достижения успеха, помимо качественного и востребованного продукта, не менее важна конкурентоспособность самой идеи бизнеса: «Стараться работать на местном сырье, которое обходится намного дешевле, и производить продукцию, которой в стране не хватает. При этом работать на таком оборудовании, чтобы иностранец, пробующий наше масло на вкус, не отличил его от европейского». Концепция любого продукта в компании строится на постулате: «Надо делать то, чего в этой стране не хватает, то есть занять место импорта». Именно таким образом АО «Vita» сумела потеснить такие марки как «Олейна», «Золотая семечка» и практически на 100% вытеснила с рынка российское сливочное масло «Смоленское».

Важным преимуществом продукции АО «Vita» является то, что она производится исключительно из геннонемодифицированного сырья.

Однако ориентация на отечественное сырье порождает и некоторые ограничения. Переработка сои стала необходима в первую очередь потому, что в Казахстане выращивают мало подсолнечника. Им занимаются только в Восточном Казахстане, причем он почти полностью используется АО «Май». «Поэтому была выбрана стратегия: войти в ту отрасль, которая будет производить масло, но при этом не создаст конкуренцию другим бизнесменам. Так мы стали всемерно стимулировать выращивание фермерами сои в окрестностях Алматы, Талдыкоргана, Алаколя, Саркана, Зайсана, в Джамбылской и Южно-Казахстанской областях, — говорит бизнесмен. — В итоге сегодня каждая третья бутылка масла, сделанная в Казахстане, — это наш продукт».

Главная проблема бизнеса сегодня — обеспеченность сырьем, которого пока не хватает. К примеру, в 2007 г. вследствие кризиса банковской ликвидности трудно было вовремя и в полном объеме получить кредиты на закуп сырья у фермеров. В результате часть сырья была вывезена перекупщиками в Россию, Китай и Узбекистан, а завод простоял три месяца. Таким образом, обеспеченность местным сырьем составляла всего 75%. «Сейчас уже правительство издало постановление о том, что вывоз соевых бобов из Казахстана запрещен, однако банки до сих пор не кредитуют производство в полном объеме. Сырья в Казахстане хватает, главное, чтобы его не вывозили в другие страны», — говорит П.Потапов. В результате недостаточного финансирования пришлось также заморозить инвестиционную программу развития мощностей и освоения земель на сумму $30 млн.

Последствия финансового кризиса значительно смягчила диверсификация бизнеса, отмечает П.Потапов. Например, молока в Токмоке было заготовлено в этом году больше, чем в предыдущем, поэтому ситуация с соевыми бобами была уравновешена успехами в продаже сливочного масла. Выведены на рынок твердые сыры с маркой «Вита Милк», которые с успехом продаются. Не снизилась и реализация карамельной патоки. Таким образом, «Вита» сейчас показывает даже 10% рост продаж по сравнению с 2007 г.

Между тем П.Потапов называет и положительные моменты, которые принес кризис, например, повышение цен на продукты питания. С 1999 г. цены на нефть, объясняет он, выросли в 7 раз, а стоимость продуктов питания (доля ГСМ в себестоимости которых составляет не менее 70%) — только в три раза. «Август и сентябрь прошлого года стали моментом, когда вследствие ажиотажа на рынке осталось только масло «Иртыш». Тогда и цены были высокими и продажи у нас резко возросли, однако с тех пор мы снизили цены на 15%», — говорит П.Потапов. — К тому же производство продуктов питания имеет еще один неоценимый плюс в условиях кризиса: люди потребляют не меньше продуктов питания, чем обычно, а возможно, наоборот, тратят высвободившиеся «ипотечные» и иные средства на питание».

Проблема финансирования банками имеет интересные альтернативные решения. «Некоторые отечественные и иностранные инвесторы заинтересованы в приобретении пакета акций АО «Vita». Такие предложения поступают к нам постоянно. На данный момент компания готова продать до 49% своих акций», — заявляет П.Потапов. Заинтересованность инвесторов он объясняет структурой компании. АО «Vita» — вертикально интегрированный холдинг, который имеет свою землю, свою переработку, систему сбыта. Такие компании за рубежом в цене. В частности АО «Vita» планирует частное размещение акций на сумму не менее $300 млн. На что планируется направить такие серьезные средства?

В развитии любой компании существует несколько стадий: на первой акционеры объединяют свои средства и начинают бизнес, на следующей компания при удачном ведении дел начинает брать кредиты на развитие. Большие масштабы развития требуют привлечения заемных средств. «Мы считаем, что возможности развития нашей компании на основе долгового финансирования исчерпаны», — говорит П.Потапов. Заемные обязательства компании перед банками на данный момент составляют около $180 млн. И проблема, по словам гендиректора «Vita», не в невозможности компании возвращать долги, а в страхе наших банкиров перед крупными проектами. «Просто у наших банков нет опыта крупных проектов, они и другие компании, например, оценивают на основе опыта, который получили при кредитовании АО «Vita», — говорит он. К примеру, в 2006 г., еще до начала кризиса, компанией был запрошен кредит в размере $50 млн на развитие двух заводов в Киргизии. Ни Банк Развития Казахстана, ни другие банки не пошли на такой риск. Эти деньги тогда были получены путем размещения облигаций компании на внутреннем рынке. Сейчас пришло время третьей стадии развития — частного размещения акций компании путем их дополнительной эмиссии.

Полученные от продажи акций деньги будут потрачены исключительно на развитие компании, конкретно — на приобретение сельскохозяйственной техники и земель. В течение 10 лет предстоит покупка около 300 тыс. га посевных земель в Казахстане. Учитывая, что сейчас компания владеет только 20 тыс. га земли, несложно рассчитать, что в последующие 10 лет посевные площади для получения сырья возрастут в 15 раз. Это не считая 70 тыс. га сои, которые обрабатывают фермеры, и поставки которой компания также планирует развивать. Таким образом, планируется не менее стремительный рост, чем за последние 6 лет. На такую программу-максимум (освоение земель и расширение мощностей), по оценкам компании, потребуется порядка $500 млн. Причем при покупке земель планируется повторить удачный ход, который был выбран и в политике поставок сырья. «В первую очередь мы будем покупать земли сельскохозяйственного назначения, которые сейчас не используются. Даже в Южно-Казахстанской области, в которой население традиционно занимается сельским хозяйством, множество земель пустует», — делает вывод П.Потапов.

Такие амбиции компании стимулируются постоянным спросом на ее продукцию. Рынок сбыта очерчен квадратом от Урала до Байкала и от Северного Ледовитого океана до Ирана. «Будет 1 млн га сои — мы и его переработаем, мы знаем, куда все это продать», — говорит П.Потапов. — Планов экспансии в Европу пока нет, хотя наш российский завод уже начал поставки соевого белка в Польшу», — делится он.

Пока же мощности завода по переработке сои составляют 110 тыс. тонн в год. Сейчас ведется реконструкция завода, а через два года его мощности достигнут 450 тыс. тонн. Объем переработки кукурузы составляет 200 тыс. тонн в год, причем из-за недостатка сырья даже эти мощности не загружены на 100%. Однако П.Потапов не боится серьезных масштабов: «Расширение мощностей — очень легкая задача. Приведу простой пример: на реконструкцию алматинского завода мы потратили $70 млн, и ровно столько стоит годовой запас сои для производства. То есть с 2003 г. на закуп сырья мы потратили в 5 раз больше средств, чем на строительство самого завода». В целом политика компании такова, что заводские мощности должны на 30% превосходить объемы поставляемого сырья, оставляя, таким образом, возможности для развития.

В ближайших планах АО «Vita» — строительство еще одного завода по переработке сои мощностью 600 тыс. тонн и завода по переработке кукурузы мощностью 1 млн тонн в год.

Логично, что следующим этапом развития фирмы станет увеличение рентабельности холдинга. Поскольку сейчас огромные средства вкладываются в развитие, рентабельность невысока. Чистая прибыль в 2007 г. составила $3 млн, то есть около 2%. Однако П.Потапов объясняет, что это временное явление: по мере введения в эксплуатацию новых объектов рентабельность начнет расти. «30% — хорошая цифра, к которой мы и будем стремиться», — говорит П.Потапов.