Почему рабочие так медленно работают?

Когда проходишь по производственным цехам, почти всегда глаз цепляется за «неуклюжую» работу рабочих – чересчур много лишних действий, всегда все чего-то ищут, куда-то ходят. Даже невооруженным глазом видно, что они могут сделать в два или даже в три раза больше работы, чем сейчас, и могли бы с меньшими усилиями заработать больше.

Так откуда взять таких людей, чтобы старались заработать себе и компании, чтобы предлагали, как организовать работу, чтобы всем было бы лучше? Может, надо уволить и заново принять HR-персонал, чтобы нашли новых людей?

Семь лет назад я сделал предположение, что все люди работают и стремятся найти самый быстрый способ решения проблем, который, по их пониманию, будет самым эффективным для компании при любых обстоятельствах. Ведь если под рукой нет какого-то инструмента, инструмент сам не придет. Его надо принести самому. Значит, по пониманию рабочего, сходить за инструментом – это самое лучшее решение, чтобы сделать работу. Если ждать, пока инструмент «сам придет», работа будет стоять, значит, не заработает денег ни компания, ни он сам.

Когда меняешь взгляд на ситуацию, меняется и понимание причин ее возникновения. Рабочий не может самостоятельно поменять организационные процессы, зоны ответственности сотрудников и многих других системных процессов компании. Поэтому рабочий адаптируется к ситуации и дополнительно делает те работы, о которых не подумала сама компания. Поэтому, когда видите «безделье» рабочих, в первую очередь надо полагать, что компания что-то не продумала до конца и теперь заставляет рабочих тратить время впустую, отнимая возможность заработать самому работнику и тем самым компании в целом.

Чему можно научиться, смотря на рабочих?

Если компании не хватает людей для какой-то операции и в том месте формируется узкое звено, в первую очередь можно увидеть, отсутствует ли проблема с внутренней логистикой – есть ли такое, что сам рабочий ходит за сырьем, компонентами, инструкциями. Чтобы это увидеть, следует внимательно просмотреть чек-лист эргономики рабочего места, который выглядит следующим образом:

• Перед рабочим всегда стоят две порции (тележки, палеты) с сырьем или компонентами. Одну порцию рабочий должен обрабатывать, а следующая уже должна ждать в очереди «под рукой». Когда рабочий заканчивает обрабатывать первую порцию, он должен за считанные секунды поменять порцию с сырьем и работать дальше, а внутренний логист за считанные минуты должен поменять пустую тележку на полную.
• Сырье или компоненты в тележке должны быть сложены в таком порядке, чтобы рабочему не надо было в ней рыться и искать нужный компонент.
• Укладывать обработанные детали, изделия рабочий должен не отходя от рабочего места больше чем на шаг. Если он укладывает обработанные детали в тележку или палету, всегда должно быть место, куда он может за считанные секунды передвинуть полную тележку, чтобы поставить пустую для следующих деталей или изделий.

Если что-то из представленного выше чек-листа отсутствует, значит, можете начать составлять список, что надо сделать, чтобы иметь идеальную эргономику рабочего места. Если рабочий ходит за инструментами, тоже надо думать, какие инструменты для ежедневной работы нужны рабочему, чтобы он не тратил время на ходьбу. В этом случае надо определить, какие инструменты нужны каждый день, а какие используются при обработке специфических деталей или изделий. Для специфических изделий инструменты подаются в комплекте с документацией производственной задачи.

Можно ли найти внутренние ресурсы, когда «не хватает людей»?

Если компания и усовершенствовала эргономику рабочих мест, в результате она может и не увидеть «лишних» людей. Всегда надо понимать поведение рабочих – если им не даешь работу, они начинают ее «экономить», уменьшая темп работы. Таким образом, они могут и меньше ходить где попало, но, стоя на рабочем посту, начинают обрабатывать детали медленнее. Также может быть, что разные рабочие, делающие одинаковые операции, по-разному их выполняют, и поэтому теряется время. В разных индустриях есть специфические моменты, как компания может выявлять поведение рабочих в первой ситуации – в «экономии работы». Но главный принцип остается таковым:

1. Для каждого рабочего места надо определить максимальный буфер, заполнив который рабочий должен остановиться. Перед узким местом буфер становится больше, в других рабочих местах – в два-три раза меньше.
2. Каждый буфер надо поделить на три зоны – красную, желтую, зеленую.
3. Если буфер после операции всегда в зеленой зоне, значит, этот рабочий имеет время для дополнительных работ – он может сделать дополнительную операцию, рассортировать детали, чтобы было удобнее следующей операции, заняться внутренней логистикой.
4. Если буфер после операции всегда в красной зоне, надо смотреть буфер перед операцией – успевают ли подавать детали? Если нет, надо усилить предыдущую операцию – улучшать эргономику рабочего места, пересмотреть движение рабочего.

Таким образом, компания может найти операции, где человек справляется с работой быстрее, и присвоить ему дополнительные функции, позволяющие усовершенствовать и весь поток производства.

Сложнее со второй ситуацией – разные рабочие одинаковые операции делают с разной скоростью. Начав анализировать движение рабочих по видеозаписям, можно выявить разницу их движений. Мы это называем – «найти десять отличий». Когда компания их находит, возникает вопрос, как их показать медленнее работающему сотруднику, чтобы он их принял. Используя неправильный подход, можно спровоцировать блокировку любой информации – рабочий может подумать, что компания хочет от него избавиться и теперь «придирается».

Один из способов избежать этого – показать видео сотруднику, который работает медленнее, одновременно выводя обе видеозаписи на экран, и попросив подсчитать, сколько деталей за 10–15 минут сделал один и другой рабочий. И после этого попросить его найти разницу в поведении и спросить его мнение, почему быстрее работающий сотрудник так выполняет операцию, какие в этом минусы или плюсы. Спросить, может ли он точно так же изготавливать деталь. А далее назвать другие различия в операциях, которые он не назвал.

Таким образом, можно систематично усовершенствовать поток производства, улучшить скорость операций, найти внутренних людей и избежать ситуации, когда «не хватает людей».