Как нефтегазовому сектору подготовиться к новым реалиям рынка труда

Во-первых, эта индустрия предъявляет очень серьезные квалификационные требования к кандидатам. Они должны иметь высокий уровень образования и быть готовыми к работе в таких областях, как геофизика, нефтехимия, нефтяная геология, бурение, проектирование и строительство резервуаров, систем искусственного подъема и тому подобных. Доля функций, которые требуют от персонала серьезной инженерной подготовки в нефтегазе куда выше, чем в общественном питании или торговле.

Второе обстоятельство, которое усложняет кадровую проблему – острая конкуренция за квалифицированных сотрудников со стороны других технологических отраслей, особенно сферы высоких технологий и коммуникаций. И эти отрасли часто способны предложить весьма привлекательные условия.

Наконец, все более важную роль начинает играть готовность компаний нефтегазового сектора соответствовать ценностям нового времени. Принципы ответственного развития (ESG) становятся конкурентным преимуществом не только в борьбе за инвестиции, но и за людей – и это обстоятельство приходится учитывать всем игрокам индустрии.

Переподготовка кадров

Альтернативой найму новых сотрудников для компаний нефтегазового сектора могут стать инвестиции в переподготовку кадров. Более того, наши исследования показывают, что организация дополнительного обучения может обойтись бизнесу даже дешевле, чем хантинг специалистов на рынке труда. Экономия может быть шестикратной, и это – достаточная причина для того, чтобы всерьез рассмотреть такой вариант развития кадрового потенциала.

Многие сотрудники нефтегазовых компаний хотят и дальше развивать свою карьеру у сегодняшних работодателей. И нефтегазовому бизнесу нужны эти люди. Сегодня на предприятиях отрасли до 34% текущих задач относится к принципиально новым. Например, давление со стороны электротранспорта, который получает все большее распространение, требует от индустрии маркетинг-специалистов, готовых к освоению более широких рынков, нежели сегменты сжиженного газа или дизельного топлива.

Анализ, который проводили специалисты Accenture, показал: от 35% до 55% навыков, которыми обладают сотрудники нефтегазовых компаний будут полезны им и в цифровом будущем. Новые пути развития карьеры могут определить для своих сотрудников сами руководители предприятий – для этого уже сегодня есть инструменты прикладной аналитики и искусственного интеллекта. С их помощью можно быстро и с высокой точностью определить новые роли для работающих специалистов, а затем – организовать их переподготовку и предложить им новые пути профессионального развития.

Новые роли могут быть определены и для основных, и для вспомогательных должностей в нефтегазовых предприятиях. Специалисты, которые сегодня выполняют базовые для отрасли функции, могут расширить свои навыки за счет освоения смежных областей. Для инженеров-технологов, занятых сегодня в нефтепереработке, это может быть переквалификация под другие сегменты отрасли, от транспортировки сырой нефти и до организации нефтехранилищ.

Специалисты, ответственные за управление цепочками поставок, могут применять свои навыки в планировании производственных ресурсов, управлении запасами или руководстве логистическими операциями. А аналитикам, которые сегодня заняты «ручной» обработкой данных, вполне подойдет расширение навыков, нацеленное на применение современных технологий анализа данных, искусственного интеллекта и машинного обучения.

Стоит отметить, что и сами работодатели заинтересованы в привлечении персонала, обладающего опытом работы в индустрии. В исследовании российского Института развития технологий ТЭК говорится: в нефтегазе наиболее востребованы специалисты, имеющие стаж работы в отрасли от 3 до 6 лет. При этом приоритетной сферой их деятельности считаются научно-исследовательские и конструкторские работы.

В этой связи достоин применения опыт, который накоплен в канадской провинции Калгари. Здесь при правительственной поддержке реализуется пилотный проект EDGE UP, нацеленный на переподготовку кадров в нефтегазовой отрасли. Федеральным правительством Канады выделено на эти цели $1,5 млн, а программа оказалась весьма востребованной: на 100 вакантных мест было получено 1300 заявок.

Опыт глобальной компании

Основной идеей процесса цифровой трансформации в одной из глобальных нефтегазовых компаний стало формирование новой корпоративной культуры, основанной на повсеместном освоении ее специалистами новых навыков. Компания стремилась приобрести гибкость, позволяющую мгновенно реагировать на рыночные изменения, и для этого инвестировать в развитие персонала. Этой мере топ-менеджмент отводил ведущую роль в ускорении процесса разработки и внедрения инновационных решений.

В компании была разработана программа переподготовки кадров. В ней были учтены более 100 перспективных вакансий, которые должны были открыться в ближайшем будущем: специалисты в области аналитики данных, искусственного интеллекта, машинного обучения, а также кросс-функциональные должности. Сопоставив перспективные направления с навыками, которыми уже обладали сотрудники, компания смогла наметить наиболее подходящие программы обучения. В результате программа развития была разработана для каждого из специалистов.

Результатом этой работы стала обширная программа переподготовки, которую в течение года прошли более 20 тыс. сотрудников. Сегодня они могут использовать для формирования ценности не только ранее приобретенные, но и новые навыки. Выгода от реализации такого подхода очевидна: компания смогла сохранить проверенные и хорошо зарекомендовавшие себя кадры, избежав расходов на поиск и отбор кандидатов. Сотрудники же получили возможность продолжить свою карьеру, не только расширив, но и актуализировав свои знания и навыки.

Изменения коснутся всех профессий

С необходимостью развития кадров рано или поздно столкнутся все предприятия нефтегазовой отрасли. При этом в их штатном расписании практически не останется должностей, функционал которых не потребует новых знаний и навыков.

Например, традиционная для отрасли геологоразведка, становится не столь востребованной в связи с постепенным переходом на использование возобновляемых источников энергии. Но это не означает, что не у дел останутся геологи – до 60% их навыков могут быть использованы и в других сферах, таких как геомоделирование, экология, анализ геологических процессов.

Более того, «цифровые» геологи уже востребованы в нефтегазовом секторе Казахстана. О дефиците таких специалистов еще год назад говорил в интервью составителям Атласа новых профессий и компетенций Казахстана вице-министр энергетики РК Асет Магауов.

Естественно, для перехода в эти области специалистами потребуется не только актуализировать имеющиеся, но и приобрести новые знания, – в области моделирования, анализа воздействия энергетики на окружающую среду или управления строительными работами.

Еще один пример – новые представления о роли специалистов в области сбыта нефти и нефтепродуктов. Анализ, проведенный специалистами Accenture, показал, что до 44% их навыков в ближайшем будущем утратят свое значение. Но это не означает, что квалифицированные специалисты окажутся не востребованными рынком. Те из них, что работали с развитыми рынками, смогут переключиться на развивающиеся или продажу новых продуктов – для этого нужно освоить новые приемы аналитики спроса и формирования предложения.

Рынок энергоносителей активно цифровизуется, и специалистам, которые на нем работали в течение многих лет, не избежать обучения применению новых возможностей. Возможен и более радикальный сценарий: переподготовка трейдеров, нацеленная на освоение ими профессий управляющих энергетическими активами или риск-менеджеров.

Что нужно сделать уже сегодня

Перемены в подходах к развитию человеческого капитала – только вопрос времени. Некоторые компании осуществляют их уже сегодня, другим придется осуществлять апгрейд своих специалистов завтра.

Первая задача, которую предстоит решить – определиться с будущими потребностями бизнеса в человеческих ресурсах. Здесь важную роль будут играть особенности рынков, на которых работает компания, существующая и перспективная функциональность и навыки, которые потребуются ей в будущем, а также стратегический план развития штатного расписания компании.

Второй этап подготовки – оценка текущей ситуации. Бизнесу предстоит сформировать представление о том, какие навыки потребуются сотрудникам и какие пробелы в квалификации предстоит заполнить.

Третий шаг – определение программы развития кадров. Компании не обойтись без найма новых сотрудников, к нему стоит подготовиться заранее. Но одновременно стоит сформировать понимание того, какие именно должности могут быть замещены теми специалистами, что уже работают в компании и готовы развивать в ней свою карьеру и дальше.

И, наконец, для тех сотрудников, которым предстоит сменить свою роль в компании, необходимо уже сегодня предложить освоение новых навыков и их применение на рабочем месте. Им потребуются мониторинг квалификации и разработка индивидуальных программ обучения.

Для того, чтобы эти шаги были взвешенными и выверенными, стоит опираться не только на собственные представления менеджмента о предстоящей трансформации бизнес-ландшафта.

Сопоставить существующую и будущую роли каждого из сотрудников сможет искусственный интеллект, способный учитывать всю информацию и о человеческом капитале, которым уже обладает компания, и о перспективах рынка труда. Опыт глобальных игроков рынка показывает, что новые роли для старых сотрудников, появляющиеся в эпоху искусственного интеллекта, приносят выгоду как бизнесу, так и его работникам.