Как попасть в «тридцадку»?

Казахстан намерен войти в число 30 самых развитых государств мира. Задача амбициозная и, очевидно, непростая.  

Инвестиционные управляющие привыкли рассматривать новые идеи, и искать потенциал создания стоимости,  хочу попробовать применить этот навык к стране – объекту куда более масштабному, чем любая компания. Мне это интересно, вам, надеюсь тоже. У Казахстана есть конкурентные преимущества, о которых знают все, но есть и слабости. Одна из ключевых, на мой взгляд, в том, что Казахстан – это страна, не имеющая выхода к морю. Если мы посмотрим на TOP-30 в Индексе глобальной конкурентоспособности, приведенном в Отчете Всемирного экономического форума за 2013-2014 гг., то увидим: только две страны из этих тридцати не имеют выхода к морю – Швейцария и Люксембург. Значит, невозможность морских поставок – важный фактор, который заведомо делает нас неконкурентоспособными в ряде отраслей. Что бы мы ни производили, расходы по доставке конечному потребителю будут выше, чем у той страны, которая имеет выход к морю.

Значит, казахстанские компании должны компенсировать невыгодное с точки зрения логистики географическое положение и стать лидерами в чем-то другом. В чем?

Изучая компании, потенциально интересные с точки зрения private equity – прямых частных инвестиций, — оценивая их стоимость, мы сталкиваемся с одной любопытной закономерностью. Её суть один из моих коллег назвал «скрытая прибыльность». Это — нераскрытый потенциал, который есть у компании, и который  не проявляется в ее текущей деятельности.

В чем же он скрыт? Прежде всего, в неэффективном управлении: у компании могут быть завышены расходные статьи, менеджмент тратит слишком много. Это может быть связано с внутригрупповыми транзакциями, когда компания закупает услуги у своей дочерней или материнской структуры по завышенным ценам. Это может быть слабый внутренний контроль, из-за чего в компании просто-напросто воруют, и менеджмент не знает, что на втором-третьем уровнях происходят растраты и завышение расходов.

Но первопричина всегда одна – это слабое корпоративное управление и ненадлежащий внутренний контроль. Именно поэтому компании в итоге зарабатывают меньше, чем могут, а, следовательно, и стоимость их ниже, чем могла бы быть.

Ведь как оценивается компания? Если следовать классической формуле, на которую мы в private equity опираемся, стоимость компании равна будущим дисконтированным денежным потокам, приведенным к текущему моменту. Иными словами, если компания в период с текущей даты до бесконечности зарабатывает Х долларов каждый год, то дисконтировав эти будущие денежные потоки по какой-то справедливой ставке на текущий момент, мы получаем стоимость компании. Значит, стоимость компании сегодня зависит от того, сколько эта компания будет (я подчеркиваю – будет) – зарабатывать.

В компании, где уровень корпоративного управления и внутреннего контроля высокий, будущие денежные потоки выше, чем в той компании, где некачественный менеджмент. А значит, и стоимость такой компании ниже, она как бы «оштрафована» рынком за то, что не показывает такую эффективность, какую могла бы.

Мы,  управляющие частными инвестициями, ищем как раз именно такие компании. Это одна составляющих нашего бизнеса – находить компании, которые недооценены либо «больны», выстраивать в них все, как надо, повышая стоимость. И группа «Верный Капитал» потому и фокусируется именно на Казахстане и странах СНГ, что хорошо понимает этот регион и видит здесь возможности для двузначного роста капитала за пять лет. Прежде всего, потому, что у компаний в Казахстане и странах СНГ есть несколько типичных проблем, которые дают private equity возможность заработать. И одна из таких проблем – слабые нормы корпоративного управления, плохо работающие внутренний аудит и внутренний контроль.

Но если посмотреть на проблему шире, можно увидеть в этом возможность не только для private equity, но для всей казахстанской экономики в целом. Эффективность затрат – вот тот фактор, который может компенсировать базовую слабость — отсутствие выхода к морю.

Сейчас во всем бизнес-мире идет борьба за cost leadership, то есть лидерство по издержкам – побеждает тот, кто меньше всего тратит на единицу продаваемой продукции. Кризис очистил нас от так называемого «маркетингового романтизма» и показал, что «правильно тратить» становится важнее, чем «много зарабатывать». Это, конечно, не универсальное правило, многое зависит от отрасли. Но в посткризисный период эффективность затрат однозначно становится приоритетом в добывающих отраслях, а ведь именно добывающие сектора – основа экономика Казахстана.

Чтобы войти в число 30 самых конкурентоспособных стран мира, надо компенсировать нашу слабость – отсутствие выхода к морю. Одна из реальных возможностей сделать это – добиться эффективности затрат, снизить издержки. А это, в свою очередь, невозможно без правильно организованного корпоративного управления и системы внутреннего контроля.

Тут никакие чиновники ничего не сделают. Это зависит только от бизнеса и его управляющих.