Преимущества маленького розничного банка
Итак, перед банками, которые не входят в топ 6 или 7, если им надоело сидеть на своих 2% от рынка и карманной стратегии, стоит выбор – как расти?
Точно такой же вопрос стоял перед запуском банка "Астана-Финанс" в 2008 году.
Акционеры видели его большим корпоративным игроком в силу позиций материнского холдинга. Но команда банка понимала и боялась, что корпоративная стратегия, навязываемая акционерами, вела к тому, что мы рефинансируем существующий портфель холдинга и на этом остановимся, превратившись в карманного середняка.
Анализ ситуации и расчет толкал к другому: вместо того, чтобы рассматривать в качестве целевой клиентской базы корпоративный сектор, нам, жаждущим роста и качества, лучше нацелиться на сотрудников крупных компаний, а также людей, имеющих ежемесячный стабильный заработок из иных легальных и исторически обоснованных источников. Их немного – около 1,5 миллиона человек с ежемесячным доходом 70 тысяч тенге. С ними и можно выстроить хороший розничный банк.
Что нужно предлагать таким клиентам, чтобы завоевать их сердца?
Многие по привычке скажут, что кредиты. Кредиты на потребительские цели, автокредиты, ипотека и т.п. Да, это так. Это актуально.
Но давайте посмотрим на это через статистику используемых населением банковских продуктов ( не думаю, что данные устарели):
Самыми востребованными розничными продуктами являются платежи, операции по карточкам и депозиты. Фишка в том, что это как раз те продукты, которые содержат меньший риск и позволяют банкам зарабатывать на комиссиях вместо процентного вознаграждения.
Как в теории банковского дела , так и на практике, устойчивый банк – это банк, в структуре доходов которого более половины занимают комиссии.
Исходя из продуктовой востребованности, приведенной выше, необходимо выстроить филиальную сеть, удобную инфраструктуру, клиентоориентированные процедуры и подготовить людей.
Естественно, нужны были хорошо проработанные цели, и главное, созидательная и вселяющая боевой дух культура. Но это у нас было с самого начала, и мы работали над технологическими пластами организации, основу которых составляла операционная система и различные под и надсистемные модули.
Банки используют операционные системы, произведенные в 80-х годах, концептуально далеких от эпохи интернета. Операционная система – это электронная программа, находящаяся на сервере, которая позволяет инициировать операцию по сигналу с одного рабочего места(компьютера) и передавать результат операции на другое рабочее место или вовне, при этом отображать в учетной системе эту операцию по различным характеристикам – дата, сумма, тип, клиентский счет и его имя и т.д.
Каждый тип операции имеет свой модуль – модуль для платежей, модуль для переводов, модуль для обменных операций, модуль для кредитов юрлицам, физлицам и т.д. В старых системах клиентская база внутри каждого модуля была своя, все модули объединялись с модулем (бухгалтерского в первую очередь)учета, а между собой не дружили. Архитектура такого объединения была похожа на звезду, на концах которой находились различные модули, в сердце – модуль учета.
Изменения на рынке с середины 90-х были драматические. Интернет и электронная почта сделали и делают свое дело. Стали обычным делом проведение операций в режиме реального времени в масштабах всей филиальной сети, доступ сотрудников и клиентов происходит через интернет, новые продукты носят программный характер и уже не требуют для участия сотрудников.
При возникновении большего числа продуктов и подразделений, задействованных в продаже продукта, необходимо производить интеграцию различных модулей. И чем больше банк – тем больше ресурсов необходимо тратить на программную поддержку и интеграцию. В руках маленького банка такое технологическое преимущество является ядерным оружием, после применения которого вам остается взять клиента одной улыбкой.
