Что меняется в управлении, когда твоя команда растет с 7 до 700 человек

За 16 лет работы в бизнесе мы с партнерами открыли 15 компаний, пять из которых становились лидерами в своей отрасли. Дважды получили награду «HR-бренд года». За это время мы увидели много изменений в управлении командой, когда она растет с 7 до 750 человек.

Наш первый бизнес начинался по классике – «в подвале». Через месяц работы у нас работало 10 человек, это были менеджеры по продажам. Остальную работу мы делали сами. Это трудный этап, но, работая самостоятельно с нуля, вы глубоко понимаете каждую деталь бизнеса. В момент зарождения компании каждая ошибка может стоить очень дорого, и жизненно необходимо быть вовлеченным на все 100%. Вы принимаете все решения, сами нанимаете команду, решаете вопросы с клиентами. Организационная структура, как правило, на этом этапе отсутствует. Коммуникация идеальная: все знают, что происходит.

Вместе с ростом бизнеса растет и количество процессов и персонала. Когда число сотрудников перевалило за 50 человек, у нас появились полноценные отделы. К нам, как и прежде, приходили за решением большинства вопросов, но мы перестали успевать их решать оперативно и поняли, что-то идет не так.

С ростом бизнеса чаще всего коммуникация внутри команды становится хуже. В этот момент нужно взять на себя риск и отдать часть работы команде, смириться с тем, что не все будет сделано идеально. Началось делегирование и описание первых процессов. Появились дополнительные встречи для согласования приоритетов и улучшения коммуникации. В такой ситуации минимальная бюрократия неизбежна, ведь ошибки ведут к расходам. Мы начали описывать процедуры увольнения, передачи дел и т.д. На таком этапе на вас по-прежнему лежит большинство решений, но руководители подразделений, зная подходы принятия решений в стандартных ситуациях, не ходят к вам. Порядка становится больше.

Когда компания дорастает до 150-250 человек, у менеджеров покрупнее появляются менеджеры в подчинении, одни учат других управлять людьми и принимать решения. Как обеспечить сопоставимость качества решений? Сформулировать и описать ценности – универсальный инструмент, фильтр для множества вопросов. Например, «любовь к цифрам» приводит к тому, что у кандидатов проверяют знание математики. «Порядочность» приводит к тому, что любая попытка обмана сразу ведет к увольнению. Это освобождает время, и вы можете размышлять о развитии компании. В это время вы наращиваете количество необходимых политик и процедур, которыми можно воспользоваться, чтобы уйти в отпуск или подписать любой контракт с поставщиком. Онбординг нового сотрудника проходит с объяснением, где столовая, где туалет, кому он может давать обратную связь и так далее. Команда подбирается по единым стандартам, все разделяют ценности основателей.

Когда в нашем коллективе стало 750 человек, то основная задача, которую я увидел для себя, – дать свободу команде и показать, где ее границы. Мы стали больше внимания уделять выработке стратегии, принципам работы. Стали появляться специфические документы, такие как правила этикета сотрудника или правила реферальной программы. В этот момент стоит принять, что в компании идут тысячи процессов, которые вы не контролируете. Многие из них появляются и исчезают без вашего участия. Если вы захотите все контролировать, ваша организация будет двигаться очень медленно.

На этом этапе очень важно, чтобы уровень компетенций команды топ-менеджеров был высоким. Чтобы компания работала в одном направлении, необходимы четкие стандарты работы и инструменты коммуникации всех уровней. Например, у нас в Choco это анкетирование сотрудников по работе их менеджеров, «открытые микрофоны», где любой сотрудник может задать анонимный вопрос любому директору, ежемесячные Choco Festы, обязательные one-to-one с каждым сотрудником. Здесь важно обращать внимание на то, чтобы процессы не мешали, а помогали компании. Вы утверждаете стратегию, основные процессы, проверяете основные метрики и не мешаете команде двигаться в заданном направлении. Вы больше не ремесленник, который на старте бизнеса делал все руками, теперь вы – философ, который размышляет о том, что вы и ваша команда создаете ценного для клиентов и общества, очерчивает границы дозволенного для команды.

Подводя итог, хочу отметить основные объекты, которые меняются по мере роста компании: рост иерархии, снижение качества коммуникации, увеличение количества стандартов и описанных процессов, появляются единые инструменты работы, формулируются миссия и ценности. И, несомненно, компетенции команды должны расти по мере роста компании.