Общеизвестно, что люди – основной капитал организации. Но как отбирать топ-менеджеров, которые не приведут компанию к банкротству? Как искать те таланты, которым собственник/первый руководитель может доверить компанию? Как работодателю, который часто не является профессиональным «человековедом», вести себя на собеседовании с асами от управления, сам вид которых очень часто напоминает сияющий ореол, в сути которого бывает трудно разобраться.
Компании среднего и тем более крупного размера, в большинстве своем, - это устоявшиеся компании. Собственник компании такого масштаба может, конечно, хотеть оставаться главным продавцом, помня по привычке, как он с удовольствием занимался данной функцией на этапе отрыва своего детища от земли.
Разработка новой и/или корректировка существующей системы оплаты труда означает не только установление новых уровней оплаты на основе применения тех или иных технологий и расчетов. Для руководства компании очень важным становится техника донесения принципов оплаты до персонала. Это напрямую связано с ростом его мотивации, стабилизацией коллектива, улучшением корпоративного климата. Общеизвестно, но об этом часто забывают на практике, что если персонал видит и понимает принципы оплаты, воспринимает ее как справедливую, нацеленную на соблюдение установленных правил, то отношения в компании поднимаются на иной уровень.
Вот уже около 25 лет мы работаем с компаниями на постсоветском пространстве в части внедрения организационных изменений, либо входя в штат организации, либо осуществляя эти изменения комбинированным путем (сессии на территории клиента/дистанционный контроль за внедрением между сессиями).
