Enterprise Agile: адаптируем бизнес к быстрым переменам

Казахстан, как и любая страна, встроенная в глобальную экономику, испытывает колоссальное влияние технологий и ускорение всех процессов в бизнесе. Как компаниям стать гибкими и приспособиться к новым условиям, рассказывает Андрей Скорочкин, управляющий директор Accenture Strategy в России и Казахстане.

Классические организации живут по принципу RUN – они нацелены на то, чтобы максимально эффективно управлять стационарными процессами, и минимально приспособлены к работе в изменяющемся мире, к постоянным изменениям своих процессов, принятию решений в условиях неопределенности.

Enterprise Agility – это новое состояние организации, когда фокус смещается на функцию CHANGE – постоянное изменение бизнеса. Когда организационная структура, процессы, система оценки и развития персонала и т.д. – все процессы  строятся на основе принципа максимальной скорости и адаптивности, открытости изменениям. При управлении изменениями широко используются принципы методологии agile  – отсутствие долгого детального планирования, изменения проводятся быстро, у сотрудников и отделов есть право на ошибки, проекты, которые быстро не достигают успеха, без сожалений и последствий закрываются и так же быстро открываются новые.

Agile-организация способна быстро внедрять новые технологии и быстро менять структуру в соответствии с потребностями внешней среды, давлением новых технологий, ожиданиями клиентов. Agile – это в первую очередь про изменения.

Четкого рецепта гибкой организационной структуры, которая бы годилась для всех, не существует. Все зависит от специфики бизнеса, операционной модели, продукта, конкретных людей на конкретных позициях. Понятно, что управлять, например, нефтеперерабатывающим заводом по принципам agile вряд ли получится – результатом, скорее всего, будет техногенная катастрофа. А вот заниматься выводом на рынок нового цифрового сервиса вполне можно.

Тем не менее это не значит, что принципы гибких структур абсолютно неприменимы в классических производственных компаниях. Наоборот – именно там внедрение этих методов и принципов работы может дать солидное конкурентное преимущество: просто применение должно быть разумным и в большей степени направленным на создание и управление CHANGE-процессами.

Классические методы работают все хуже

В классической иерархической компании для того, чтобы принять одно решение, оно должно пройти согласование по длинной, зачастую итеративной, цепочке, получить большое количество одобрений. Сегодня такая процедура работает все хуже: часто к тому моменту, когда вы примете решение, оно уже устареет или станет менее актуальным.

Новый agile-подход предлагает заменить длительные процессы согласований со всеми корпоративными службами на работу в кросс-функциональных командах, полностью несущих ответственность за конечный результат. Они принимают решения и реализуют их на всех стадиях проекта, начиная от концепции и прототипа, и заканчивая пилотом и масштабированием. Полномочия таких команд должны быть максимально широки – вплоть до отказа от реализации проекта. В agile-компаниях отсутствует святая святых классической теории менеджмента – долгосрочное детальное бизнес-планирование. Пятилетние стратегии и бизнес-планы заменяются трехлетним стратегическим видением, где крупными мазками фиксируются направления развития и образ целевого состояния, без детального описания шагов, бизнес-кейсов и прочей классической атрибутики «хорошей стратегии». Выражаясь математическим языком, используется метод последовательных приближений, когда небольшими итерациями нащупывается нужный результат, вместо составления детального плана. В сегодняшнем мире все меняется настолько быстро, что рыночная картина в ряде отраслей непредсказуема на горизонте полугода. Бюджетирование проектов на годы вперед уже лишено смысла.

Правила «Гибких организаций»

Гибкие организации – это не только и не столько организационная модель. Это философия ведения бизнеса, где все – люди, процессы, структуры – подчинены единым принципам: скорость, гибкость, эффективность. И вопрос «привития» agile-культуры в традиционных организациях стоит очень остро и не имеет единого универсального решения.

Тем не менее есть ряд общих принципов/советов, актуальных для большинства.

1. Изменения никогда не происходят снизу (за исключением революций и бунтов). Организация должна меняться с головы. Менеджмент должен осознать и принять необходимость изменений и начать транслировать это на уровни ниже.
2. Для изменений необходима «разница потенциалов». Надо формировать пул людей, готовых к изменениям, создавать давление на управляющую команду через кадровый резерв и найм сотрудников с новым «культурным кодом».
3. Для изменений нужен двигатель. Как правило, создается инновационный хаб, центр трансформации, реализующий программу изменений, ответственный за методологическую поддержку agile-команд, управление изменениями, инновационное и культурологическое давление на бизнес. Создаются временные регламенты для тестирования новых процессов, различные бизнес-акселераторы внутри компании.
4. Ничто не способствует успеху больше, чем успех. Нужна активная кампания по продвижению новых методов и подходов к работе, внутренний PR успешных проектов и людей, участвовавших в них. Необходимо создать привлекательность, моду на изменения.

Agile для Казахстана

В целом для Казахстана, так же как и любой другой страны, работающей в условиях экспоненциального развития технологий, вопрос внедрения гибких методов управления крайне актуален.

Если говорить про сектор потребительских товаров, ритейл, то революция происходит уже сейчас. Потребитель в Казахстане ничем не отличается от потребителя в РФ, США или в Европе. Цифровые решения, мобильные приложения, открытость информации, большие  данные работают для всех одинаково, поэтому «цифровая гонка» неизбежна для любых казахстанских бизнесов. Компании понимают, что они должны меняться как можно быстрее, чтобы сохранить актуальность и соответствовать изменениям внешней среды и требованиям клиентов.

Вообще, agile-методология используется в Казахстане уже достаточно давно – в первую очередь в банковском и страховом секторах, главным образом, при ИТ-разработках новых продуктов. Активно agile использует «Сбербанк» – понятно, что это прямое влияние российского офиса, по этой методике реализуются внутренние инициативы. Также продуктовая разработка по agile ведется в «Альфе», в «Халыке», мы видим, что зачатки использования этой методологии появляются в других индустриях, прежде всего, в ресурсно-добывающих компаниях. Это консервативная индустрия, тем не менее, и в этом секторе вопрос трансформации и ускорения стоит очень остро. Глобальная конкуренция затрат и технологий набирает обороты. В этом контексте в ресурсном секторе Казахстана критически важно реализовывать программы инновационного и технологического развития, двигаться в сторону цифровизации и трансформации операционных моделей на базе принципов гибкости, скорости и эффективности.

В целом, по нашей оценке, не более 5% компаний в Казахстане используют agile-подходы.

Волшебной кнопки нет

Руководители бизнеса должны понимать, что «волшебной кнопки», которая позволит компании стать agile, не существует. Более того, во внедрении agile-процессов есть существенные риски, поскольку классическая компания построена по прямо противоположным принципам. Корпоративные информационные системы предприятия скорее мешают, чем помогают компании быть гибкой, они заточены на четкий процесс, и их задача, по сути, минимизировать степень свободы персонала: вот есть такая задача, такой порядок согласования, и по-другому никак не сделать. А agility – это большое количество степеней свободы, независимость принятия решений, делегирование ответственности бизнес-юнитам вниз, уничтожение разного рода протоколов и так далее.

Интрига сегодняшнего дня такова, что все понимают – по-старому работать уже нельзя, идет проигрыш в скорости, компании не успевают. Модель, по которой большинство крупных компаний живет сейчас, существует уже минимум лет пятнадцать-двадцать без существенных реальных изменений. Все та же вертикальная интеграция, иерархия, сотни подразделений и кабинетов, корпоративных колодцев. Но вспомним, какой был мир тогда, и какой сейчас: огромная разница и в темпе изменений, и в технологическом развитии, и в культурном, и в социальном плане. Поэтому изменения в операционных моделях неизбежны и осознаны менеджментом как необходимость. Вместе с тем ответ на вопрос: как меняться, каким путем пойти – все еще открыт, единой точки зрения нет. Enterprise Аgility – всего лишь один из вариантов.