Как в Казахстане запускают ИТ-проекты

Компании в Казахстане прибегают к разным формам реализации ИТ-проектов: одни уповают на силы собственных команд, другие привлекают опытных подрядчиков. Все большее распространение на рынке получает и гибридная модель. Каждый вариант обладает своими плюсами и минусами, но если взять всё лучшее от них, то можно достичь успеха с минимальными затратами.

За последние годы Казахстан демонстрирует быстрые темпы цифровизации: число ИТ-компаний превысило 18 000, а экспорт ИТ-услуг достиг 284,5 млрд тенге. В таких условиях компании все чаще реализуют масштабные ИТ-проекты. Причем около 70% крупных компаний в Казахстане используют внешних исполнителей даже при наличии собственных команд.

Собственный штат айтишников: понимают бизнес-процессы, но требуют ресурсов

Собственная команда формируется из штатных сотрудников компании, которые переходят из бизнес-подразделений после обучения и нанимаются специально для реализации ИТ-проектов. Главное преимущество такого подхода — глубокое понимание бизнес-процессов и корпоративной культуры организации.
Корпоративная культура способствует высокой лояльности, так как компания инвестирует в обучение, сертификацию, предоставляет социальные бенефиты. Такие специалисты при грамотном менеджменте редко переходят в другие организации, обеспечивая стабильность команды.

Внутренняя команда изначально знает все тонкости и специфику компании, что исключает необходимость длительного обследования бизнес-процессов перед началом проекта. Внутренние сотрудники не подвержены проектному стрессу консультантов и имеют время для более глубокого анализа системы и инициирования ее улучшений. Именно они часто становятся источником инноваций в области бизнес-процессов.

Однако создание собственной команды сопряжено с серьезными вызовами. Главный из них — высокая стоимость ИТ-специалистов, которая в разы превышает традиционные зарплатные рамки обычных сотрудников компании. Если системный администратор получал, например, $500, то проектный менеджер может стоить $4000. На крупный проект требуется около 45 специалистов, что может потребовать серьезных финансовых вложений.

Помимо зарплат, компания несет накладные расходы на рабочие места, оргтехнику, HR-процессы, обязательные социальные гарантии и так далее. Дополнительную сложность создает дефицит кадров, ведь все компании борются за талантливых специалистов. Это также провоцирует скачки в зарплатных ожиданиях кандидатов.
Внешние ИТ-партнеры: огромный опыт внедрений, но не всегда знают тонкости бизнеса

Внешний подрядчик — это компания-интегратор с готовой командой, проверенными методологиями и накопленным опытом аналогичных проектов. Ключевое преимущество — готовая экспертиза и знание лучших практик, отработанных на множестве проектов. Слаженная команда с четко распределенными ролями обеспечивает быстрый старт, а шаблоны и наработки ускоряют реализацию минимум на 50% по сравнению с внутренней командой.

Подрядчик предоставляет гибкость в выборе ресурсов — не подходящего специалиста можно заменить из пула кандидатов. Это критично для специфичных модулей, где экспертов крайне мало и они очень дорогие. Но самым важным плюсом становятся договорные обязательства с системой штрафов. Если подрядчик не выполняет задачи, заказчик может не платить и выставлять претензии.

Однако есть и определенные недостатки. Внешние специалисты также стоят серьезных вложений. Разница в стоимости по сравнению с собственной командой может составлять около 20% при учете накладных расходов. Кроме этого, внешняя команда не знает специфики бизнеса, что требует обследования и отвлечения ключевых сотрудников от работы на онбординг. При таком подходе некоторые нестандартные процессы могут остаться незамеченными и не автоматизированными.

После завершения проекта компетенция уходит с подрядчиком, создавая зависимость — либо остаться без поддержки, либо продлевать контракт с тем же исполнителем.

Гибридная модель: подрядчик решает сложные задачи, своя команда занимается поддержкой

Оптимальной моделью для стратегически важных систем является гибридный подход. Он предполагает формирование двух команд: внешней и внутренней. На этапе внедрения они работают совместно, при этом внутренние специалисты перенимают знания от сторонних консультантов.

После завершения проекта внутренняя команда берет на себя поддержку первого уровня, а подрядчик остается на сопровождении второго уровня для решения сложных задач. Такая модель снижает риск утечки знаний и позволяет избежать полной зависимости от внешнего поставщика.

Гибридная схема особенно эффективна для крупных компаний, реализующих масштабные проекты вроде внедрения SAP-решений. Ключевое преимущество такого подхода в том, что специалисты, участвовавшие во внедрении, продолжают сопровождать систему. Это помогает исключить повторное обследование при доработках решения.
Важным фактором является и долгосрочное партнерство с проверенными подрядчиками. Смена исполнителя сопряжена с рисками, поскольку новой команде потребуется время на изучение решения.

Крупный и средний бизнес в Казахстане привлекает ИТ-подрядчиков даже при наличии сильных внутренних команд, поскольку многопрофильный опыт интеграторов превосходит экспертизу специалистов одной компании. Кроме этого, многие организации передают ИТ-функции подрядчикам, чтобы сконцентрироваться на основном бизнесе.

Выбор модели зависит от важности проекта

Выбор подхода зависит от масштаба и стратегической важности проекта. Для разовых задач лучше подходит аутсорс, так как он дает быстрый результат с минимальными рисками. Собственная команда оправдана, когда есть ресурсы и нужна глубокая интеграция с бизнесом.

Однако практика показывает эффективность гибридной модели для крупных проектов. Такой подход объединяет экспертизу интеграторов с внутренними знаниями компании. В результате организация получает качественное решение, сохраняет компетенции и избегает зависимости от одного поставщика.