Какие ошибки допускают собственники бизнеса в Казахстане, внедряя западные стандарты управления

Вот уже около 25 лет мы работаем с компаниями на постсоветском пространстве в части внедрения организационных изменений, либо входя в штат организации, либо осуществляя эти изменения комбинированным путем (сессии на территории клиента/дистанционный контроль за внедрением между сессиями).

Ни одно из внедрений не проходит гладко: впрямую следовать рецептам, опубликованным в книгах по бизнесу и используемым на Западе, не удается. Требуется тонкая настройка инструментария, точный учет особенностей характера собственника и особенностей корпоративной культуры клиента.

Тем не менее, за прошедший период можно сделать несколько конкретных обобщений и отметить те ошибки, которые делают компании при внедрении организационных изменений, используя зарубежный опыт. Тем, кто задумывается встать на путь внедрения организационных изменений, эти наблюдения могут оказаться полезными. Вы можете обнаружить, что не одиноки в своих несовершенствах или наоборот, что Вам не грозят некоторые подводные камни, на которые напоролись другие.

Для тех, кто интересуется адаптацией западного опыта управления в компании Казахстана мы создали специальный сайт https://www.companymanagement.org, где делимся нашим опытом по данному вопросу.

Допустим, собственник компании решил начать организационные изменения с внедрения системы стратегического планирования. Он естественно читает литературу по теме, посещает конференции и семинары, изучает опыт других. И, естественно, следует классическим рекомендациям.

1. Формулируется миссия организации. На постсоветском пространстве имеется устойчивое неприятие управленческих лозунгов. Применительно к данной теме, созданная в компании группа топ-менеджеров с энтузиазмом рисует красивые фразы, но на практике сразу забывает о миссии, и она как бы провисает по отношению к стратегическому плану. Оба документа существуют в параллельной реальности. И хотя в книгах педалируется тема миссии организации, корпоративных ценностей и т.д., у нас сложилось устойчивое убеждение, что рисовать красивые, но важные фразы миссии, лучше после формирования самого плана. Люди должны видеть конкретный продукт, и только потом возбуждать себя управленческими лозунгами.
2. Первая попытка собрать необходимую для стратегического планирования статистику по анализу внешней среды и внутреннего состояния организации. Компания прикладывает титанические усилия по ее сбору и созданию на ее основе матрицы SWOT анализа (классика жанра). В реальности многие источники недостоверны, получаемые данные фрагментарны, те, кто собирают данные с разной степенью ответственности, относятся к данной функции. Возникают трудности в формулировке угроз, возможностей, сильных и слабых сторон деятельности компании. Их формулируется слишком много, матрица SWOT анализа становится безразмерно, и ее трудно использовать при разработке стратегий. Выход –  отойти от классики и идти от обратного. Делать сразу мозговой штурм по разработке стратегий, собирая статистику по мере необходимости обоснования этих стратегий.
3. Разработанные стратегии часто носят лозунговый характер и касаются не сколько видения перспективы, сколько улучшения направлений операционной деятельности, до которых ранее не доходили руки. Значения цифровых показателей часто слабо обоснованы и фиксируются в основном на основании эмоциональных желаний собственников, по принципу «требуй максимума, получишь то, что хотел в глубине души». Иногда формулируется слишком большое количество стратегий, которые очень трудно контролировать на уровне мероприятий. Эти проблемы разрешаются с приобретением опыта.
4. Детализация стратегий до мероприятий идет с большими трудностями. Люди хорошо формулируют глобальные цели, но на вопрос «как по шагам пройти из точки А в Б», затрудняются устанавливать реальные сроки, четко описывать точки контроля за мероприятиями (выходные продукты). Проблема разрешается путем проявления настойчивости участников процесса.
5. Концепция стратегического планирования требует большей квалификации, дисциплины и результативности труда, чем это виделось ранее, а потому вызывает мощное сопротивление (часто скрытое) менеджеров компании ее практическому внедрению. Преобладает бессознательное неприятие, однако встречается осознанное и изощренное противодействие. Разработанный стратегический план демонстрирует пределы интеллектуального потенциала компании на данном этапе.
6. Собственник, проходя через указанные выше барьеры, приходит к выводу, что в настоящий момент наилучший выход заключается в том, чтобы тихо похоронить все стратегическое планирование. Все без исключения руководители среднего звена поддержат это решение и с удовольствием сделают вид, что ничего и не было. Но есть альтернатива: демонстративное утверждение стратегического плана и его упорная реализация. В нашей практике большинство собственников следуют второму варианту, проявляя волю к внедрению организационных изменений. Уже первые месяцы реализации плана выявят массу недостатков, часть из которых будет устранена в рабочем порядке. Другие пороки стратегического плана поставят первого руководителя перед необходимостью кадровых решений. Можно предположить, что через шесть-восемь месяцев «оргвыводы» будут напрашиваться в отношении примерно 30% нынешних руководителей структурных подразделений. Предвидя это, необходимо корректировать систему отбора и найма персонала заранее, в направлении освоения руководителями техники собеседования при приеме на работу, актуализации должностных инструкций, внедрения критериев эффективности труда работников вдоль всей организации. Тем самым отрабатывается замещение тех менеджеров, которые не тянут работать в новых условиях.

По прочтении данной статьи у читателя может возникнуть вполне резонный вопрос: «А можно ли вообще с нашим менталитетом и укладом внедрить стратегическое планирование?» Наш ответ — да, можно! Практика работы показывает, что в процедурном плане перенос технологии стратегического планирования возможен. Но это в части технологии. На ментальном уровне идея может потерпеть неудачу в двух случаях:

• неспособности собственника и персонала организации предсказать развитие ситуации на рынке, и, как следствие, создание «розового плана»,
• неспособности первого руководителя компании противостоять сопротивлению своих подчиненных при внедрении данного управленческого нововведения. Жизнь настоятельно будет требовать выбора между интересами фирмы и интересами конкретных руководителей. В настоящем бизнесе нет места сантиментам и попыткам усидеть на двух стульях одновременно.