Зачем компаниям нужна Стратегия?

Автор: Фарида Садвокасова, аналитик казахстанского центра ГЧП

Одним из современных инструментов управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является стратегическое управление.

Современный мир бизнеса диктует необходимость такого управления для адаптации системы к быстро меняющейся окружающей среде.

У компании много групп: основатели, акционеры, инвесторы, менеджмент, сотрудники, сам бизнес как таковой. И у каждой группы — свои интересы.

Изначально начинается с намерения владельцев «Зачем нам компания?», затем «Компания сегодня», «В каком направлений мы работаем? (миссия) и «Как измерить куда идем?», включающие в себя программы действий, элементы политики ценности, стратегические цели и видение компании через несколько лет.

Основной целью некоммерческой организации является реализация ее миссии, для бизнеса — рост акционерной стоимости.

По аналитическим данным МАГ «Консалтинг» (РФ), существуют четыре основных барьера на пути исполнения Стратегии:

Барьер «Люди» — только 25% менеджеров имеют стимулы, связанные со Стратегией;

Барьер «Видение» — только 5% сотрудников понимают Стратегию;

Барьер «Ресурсы» — в 60% компании отсутствует связь между бюджетом и Стратегией;

Барьер «Менеджмент» — руководство 85% компании проводят менее часа в месяц на обсуждение Стратегии.

В свою очередь, по мнению американских ученых Роберта Каплана и Дейвида Нортона, исполнение Стратегии возможно на основе сбалансированной системы показателей (СПП).

Ими были выделены пять принципов для компании, ориентированной на стратегию:

активизация изменений как результат активного руководства топ — менеджеров (стратегическое лидерство);
перевод Стратегии на операционный уровень;
создание стратегического соответствия организации;
Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника;
Стратегия как непрерывный процесс.

ССП — это программа управления деятельностью компании, ставящая Стратегию в центр процесса управления. Также, это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль за достижения через ключевые показатели эффективности (KPI).

Основной принцип ССП – управлять можно только тем, что можно измерить. Таким образом, из ССП следует, что стратегические цели достигаются при существовании показателей, поддающихся числовому измерению, которые говорят управленцу, что именно нужно делать и правильно ли он делает с точки зрения достижения цели.

Правило американского учетного и экономиста П. Друккера гласит «Результат можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем», то есть для результативности нужно направлять ресурсы на использование возможностей, ставя тем самым приоритет эффективности над производительностью труда в бизнесе, где суть состоит в том, как правильно отыскать правильные пути и поступки и на них сконцентрировать ресурсы и усилия.

Если в процессе стратегического позиционирования, диагностики ценности и принятия решения, не выявлено и не устранено системное противоречие, то это слабое решение, которое не может дать значимого прироста ценности компании.

Важно четко определить: 1) что надо делать? и 2) какой конфликт (противоречие) не позволяет это делать?

Традиционно существует три способа формулировки проблем:

1. формулировка проблемы, как отклонения от нормы. Минусы подхода: сложно определить норму — способ работает на существующий порядок вещей.

2. «списывание» на недостаток ресурсов (информации, денег, времени)

3. формулировка проблемы исходя из имеющихся в нашем распоряжении решений.

Этот подход столь прочно укоренился в нашем образе действий, что мы даже просто не хотим заниматься каким-либо вопросом, готового ответа на который у нас нет.

«Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему». Р. Акофф. По мнению данного американского ученого, основная задача планирования состоит в том, чтобы найти при данных условиях и ресурсах рациональное решение задач, стоящих перед организацией. Стратегия должна диктовать структуру и должна быть четкая увязка бюджета и Стратегии.

Профессор Гарвардского университета Клейтон Кристенсен в одной из своих книг заметил, что цель любого планирования — не то, что, как мы надеемся, произойдет с нами, а прогнозы того, что произойдет в результате различных наших решений и действий. Это очень важное замечание. Главное – принимать решения и просчитывать последствия этих решений.

Высшее руководство должно определить и ставить стратегические и тактические цели, необходимые для выполнения миссии Компании, формирующиеся в соответствии с нижеследующими SMART- критериями:

Конкретные (Specific)
Измеримые (Measurable)
Достижимый (Achivable)
Ориентирована на результат (Result-oriented)
Соотносимые с конкретным сроком (Timed)

При этом цели должны характеризоваться исходя из результата, а не проделываемой работы. Таким образом достигается эффективность. Можно поставить себе цель приходить на работу на час раньше, но если при этом не определить ожидаемый от этого результат, то этот час можно провести, попивая кофе или просто болтая. Любая цель должна быть выполнима в определённом временном промежутке.

Достигаемые результаты сопоставляются с поставленными целями, менеджмент осуществляет необходимые корректировки в случае отклонений.

Учитывая, что в ГЧП проектах, одной из сторон является частный бизнес, полагаем более реалистичным является применение рыночной стратегии, которая в основном базируется на понимании клиента и выстраивании отношения с ним:

1) что клиент ожидает: стандартный или оригинальный продукт;

2) как компания конкурирует на рынке: ценой или дифференциации;

3) как мы конкурируем: путем копирования или путем разработки инноваций;

4) как мы подстраиваемся под ожидания клиента;

5) что мы в действительности продаем клиенту: свои затраты или эффективность;

6) как меняется рынок;

7) роль клиента в компании.

Если Стратегия компании основана только на контактах с правительством и является административной, тогда для достижения целей важны только несколько человек-переговорщиков, все остальные – безликие статисты.

Чтобы добиться успехов в рыночных условиях, необходимо вовлекать персонал, сделать его полноценным игроком в разработке и реализации Стратегии, который может помочь разработать верную стратегию и тактику обороны, и предложить оригинальные идеи для рыночных атак. Успех многих мировых компании основывается на способности вовремя увидеть нежизнеспособность Стратегии и адаптировать ее под реальную ситуацию на рынке, то есть Стратегия строится отчасти на ресурсе персонала как актива Компании.

Как показывает практика, у многих компании в РК, Стратегии носят формальный характер, несмотря на то, что ясная и хорошо аргументированная Стратегия позволит избежать риски, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами и повысить управляемость организации.

В конечном итоге, при грамотном Стратегическом планировании, будут достигнуты и Миссия компании (для чего нужна компания?) и стратегические результаты: удовлетворенные акционеры, довольные клиенты, эффективные процессы, мотивированный, квалифицированный и конкурентоспособный персонал.