Эльдар Сарсенов: Мы готовы удивить рынок

Скоро год, как пост председателя «Нурбанка» возглавляет молодой и амбициозный финансист Эльдар Сарсенов. В этой связи «Къ» решил выяснить – останется ли прежней политика банка или нас ждут в ближайшем году новые изменения.

– Эльдар Рашитович, скоро будет год, как Вы занимаете пост председателя правления АО «Нурбанк». В этой связи хочу напомнить: некогда Вы говорили, что политика банка меняется сразу в трех направлениях. Удалось ли удержать их и развить так, как было запланировано?

– За прошедший год, согласно нашей стратегии, которую мы пишем, как правило, на 3 года вперед, в банке произошли изменения по всем трем направлениям.

Одна из целей была уйти еще больше в розничный бизнес. В принципе этой цели мы достигли.

С начала года проведена огромная работа по усовершенствованию продуктовой линейки и оптимизации процессов, что нам помогло не только сохранить, но и увеличить клиентскую базу банка. Хочу обратить внимание, что стоимость наших кредитных продуктов не завышена, у нас низкая переплата для клиентов. Так как в первую очередь мы всегда думаем, будет ли интересно и выгодно физическому лицу обслуживаться в нашем банке? Для этого мы стараемся создать доступные и понятные продукты. Например, так как бытовая техника, телефоны и прочие товары всегда востребованы, то мы предлагаем товарный кредит и рассрочку на 12 месяцев. А в скором времени мы готовы удивить рынок совершенно новой и уникальной рассрочкой. Также мы предлагаем другой вид беззалогового кредита – с суммой до 5 миллионов тенге на 5 лет, который мы можем предоставить в течение одного дня. В линейке розничных продуктов у нас есть и залоговые кредиты до 30 000 000 тенге сроком на 10 лет, рефинансирование, образовательные кредиты и многое другое. Все это сделано, чтобы каждый наш клиент мог подобрать нужный ему продукт на выгодных ему условиях.

С МСБ банк работал всегда, также активно сотрудничаем в рамках госпрограмм. Мы знаем этот сегмент и здесь у нас большой опыт. Сейчас на рынке ощущается сильная конкуренция между банками второго уровня и соответственно нам нужно было активизироваться, чтобы оставаться эффективными. Мы расширили продуктовый ряд, условия банковского сервиса стали более гибкими, проведена большая аналитическая работа по всем рыночным сегментам и тенденциям развития рынка.

Отдельно стоит сказать о программах с господдержкой. Государство сегодня предлагает множество различных мер господдержки – это гранты, субсидирование ставок, субсидирование взносов на развитие бизнеса и так далее. Так на 20 октября 2016 года банком были полностью освоены средства 1-го транша в размере 7,1 млдр тенге АО «ЕНПФ» для оказания поддержки субъектам малого и среднего бизнеса. А совместное сотрудничество с Фондом «Даму», позволяет получать нашим клиентам субсидированные средства. Сейчас мы подписываем ряд соглашений с международными финансовыми организациями, чтобы получать субсидии для наших партнеров в МСБ.

Подкреплю факты цифрами: на первое января мы имели 333,4 млрд тенге активов, а на первое сентября текущего года – 372,1 млрд тенге. За 9 месяцев наш прирост составил почти 12%. Что касается депозитного портфеля – здесь мы стремились диверсифицироваться и разбавить корпоративный сектор. Конечно, мы не отказались от развития нашего корпоративного и успешного портфеля, но полагаем, что концентрация наших сил и энергии должна идти в первую очередь на розницу и МСБ. Потому что это основа банковского рынка. Ведь в корпоративном секторе все зависит от более субъективных факторов.

Еще одним нашим приоритетным и прибыльным для нас направлением является карточный бизнес. На сегодняшний день он является одним из самых востребованных на рынке. Многие наши коллеги по цеху ушли в этот сектор, но специфика его в том, что он имеет очень долгий срок окупаемости.

У нас стабильный портфель и неплохой размер зарплатных проектов в корпоративном бизнесе, МСБ, что позволяет иметь широкую клиентскую сеть. На сегодня это 456,6 тыс. клиентов, из которых очень многие активно пользуются нашим пластиком и которым мы предлагаем иные продукты банка, увеличивая пассивы и свои комиссионные доходы.

Также в этом году мы успешно запустили мобильное приложение, продолжаем работы по расширению услуг в Интернет-банкинге (в том числе увеличено количество поставщиков услуг), увеличили терминальную сеть, установили 201 платежный терминал, которые на сегодняшний день уже показывают хорошие результаты по объемам и по количеству оборотов. Сегодня Нурбанк является 8-м банком по разветвленности сети постерминалов, банкоматов и платежных терминалов по республике. Наши новые продукты – WebСard, Instantcard, ИП – карточка уже успешно продаются в отделениях и филиалах.

Кроме того, в этом году мы расширили клиентский сегмент банка, запустив ряд продуктов совместно с Processing.kz. Это продукты, связанные с предоставлением услуг Интернет-эквайринга не только для торговых точек, но и для банков-партнеров и финансовых организаций.

В целом, конкурентными преимуществами Нурбанка я назову мобильность, гибкость и индивидуальный подход к каждому конкретному клиенту.Но конечно нам предстоит еще много работы.

– А как здесь учитываются риски?

– Риски, безусловно, закладываются. Но вопрос больше в том, сколько банк готов взять на себя, т. е. аппетит к риску. А аппетит к риску у нашего банка сдержанный.

– Сейчас в «ДАМУ» стартовала программа, в рамках которой при работе с МФО предлагается работать с микробизнесом по фиксированной ставке в 16%. Если бы Нурбанку предложили такие же условия?

– Да, нам интересные любые формы сотрудничества.

– В конце прошлого года, когда Нацбанк отпустил тенге в свободное плавание, у банков возникали проблемы с тенговой ликвидностью, поскольку большинство клиентов банков перевели свои тенговые депозиты в валютные. Как сегодня обстоят дела с ликвидностью в вашем банке? Какие еще источники ликвидности вы используете, кроме внутренних?

– На текущий день банк обладает достаточным объемом ликвидности в тенге и в иностранной валюте. Более того, банк проводит инвестирование избыточной ликвидности в казахстанские финансовые инструменты. Выбор стратегии инвестирования в казахстанские финансовые инструменты, прежде всего, связан с изменением показателя пруденциального регулирования Национального Банка РК(коэфф. инвестирования во внутренние активы).

Если рассматривать ситуацию банка в разрезе прошлого и текущего года, то можно наблюдать изменение тенговой (в том числе валютной) ликвидности в положительную сторону. У нас своя клиентская база, большая часть которой сотрудничает с нами на протяжении длительного периода. Для улучшения показателей тенговой ликвидности банком совместно с клиентами была проведена работа по пролонгации депозитов, по которым истекали сроки погашения. Также были проданы менее доходные ценные бумаги из портфеля банка и были привлечены новые клиенты.

В случае недоступности ликвидности на казахском рынке, разработаны несколько альтернативных вариантов для получения дополнительной ликвидности на внешнем рынке, например, установление торговых линий с крупными международными кредитными организациями (CreditSuisse, J.P.MORGAN и др.).

В отношении длинных денег на внутреннем рынке – два выпуска облигаций уже включены в листинг АО «Казахстанская фондовая биржа» для последующего размещения. Для этих целей заключен договор с андеррайтером.

Думаю, что в 2017 году в этом отношении мыбудем во всеоружии.

– Какова ситуация с неработающими займами? Помнится, в начале года рейтинговое агентство S&P подтвердило долгосрочный и краткосрочный кредитные рейтинги «Нурбанка» на уровне В/В. Удастся ли к концу года сохранить стабильные показатели финансового роста и доверия клиентов?

– Скажем так, большая часть неработающих или слабо работающих активов – это результаты нашего прошлого кризиса 2007–2008 годов. Работа по неработающим активам банком проводится постоянно. Самое главное в работе с проблемными заемщиками, а они всегда есть и будут, это, в первую очередь, желание самого заемщика работать с банком. Мы никогда и ни в коем случае не были заинтересованы в том, чтобы завладеть каким-то залоговым имуществом клиентов, потому что как банк мы не имеем опыта такого управления, это не наша специфика. Вообще я считаю, что лучше, чем сами клиенты, их бизнес не сможет никто продвигать. Ни самый большой, ни самый лучший банк на свете. Поэтому мы кровно заинтересованы в том, чтобы наш клиент, партнер преуспел и вышел из трудных ситуаций. А мы ему в этом поможем.

Доверие клиентов рождается из взаимоотношений с ним. Наш банк всегда был прозрачен со всеми. И мы чувствуем лояльное отношение большей части клиентов к нам. А наши финансовые показатели, я думаю, позволят нашим клиентам быть уверенными в нас.

– Не могу не поинтересоваться, чем завершилась громкая история астанинского жилого комплекса «7-й Континент»; когда банк требовал возврата кредита, взятого застройщиком, а жильцы ЖК просили все госорганы защитить их от выселения? Что от этого выиграл банк, а что потерял? Каким образом эта неприглядная история отразилась на «Нурбанке»?

– Отмечу, что на сегодняшний день в истории с жилым комплексом «7-й Континент» окончательную точку ставить преждевременно. У сторон судебных разбирательств есть возможность обжалования состоявшихся судебных актов в Верховном Суде РК. Банк воспользовался правом защиты своих интересов в судебных органах. Говорить, что от этого выиграл или потерял Банк не совсем правильно, поскольку, как я уже говорил, судебные разбирательства еще не окончены.

Судебная практика в части признании сделок недействительными в Казахстане многообразна. В таких спорах одна из сторон всегда остается недовольной вынесенным решением. В данном конкретном случае резонанс вызван тем, что банком оспаривалось большое количество сделок и к участию в разбирательстве привлечено очень много ответчиков, жильцов ЖК «7-й Континент».

– Почему банк судился с жильцами комплекса, а не с ТОО CapitalPetrol, который 8 лет не выплачивал кредит?

– В качестве ответчика в данных судебных процессах привлекалось, прежде всего, ТОО CapitalPetrol. Но поскольку ТОО незаконно отчудило имущество третьим лицам, Банком привлечены в качестве ответчиков также все последующие покупатели. Именно неправомерные действия данной компании повлекли за собой такие последствия – предъявление исков к собственникам квартир.

– Есть ли в портфеле банка подобные недобросовестные заемщики? И что предпринимается банком, чтобы избежать историй, аналогичных ЖК «7-й Континент»?

– В портфеле нашего Банка, как и других банков второго уровня, имеются недобросовестные заемщики, с которыми проводятся необходимые мероприятия. В Банке выстроена четкая система выдачи займов, но никто не застрахован от изменения финансового состояния заемщика либо последующих его недобросовестных действий.

– Еще полгода назад Вы предполагали, что регулятор ужесточит требования к отчетности и формированию провизий. В результате чего отдельные БВУ перейдут в разряд МКО/МФО или выставят себя на продажу. Изменилась ли Ваша точка зрения?

– Высказывалось мнение о консолидации банковского сектора и возможном переходе некоторых банков в МФО. Консолидацию мы уже наблюдаем, количество банков сократилось. А ужесточение требования к формированию провизий вытекает из перехода к стандарту МСФО 9. Уже достаточно давно было объявлено, что мы, как страна, живущая по международным финансовым стандартам, будем переходить на новый стандарт вместе со всем миром. Поэтому банки и регулятор подготовили планы по переходу на данный стандарт. Для отдельных банков адаптация к данным новым требованиям будет болезненной, так как переход на МСФО 9 будет оказывать давление на капитал. Поэтому наше мнение не изменилось.

– Что в результате новых реформ в банковском секторе ожидает «Нурбанк»?

– Мы на рынке 24 года. И за это время мы переживали и не такие реформы. Поэтому, естественно, мы не собираемся сдаваться.

– Сокращает ли банк расходы в административно-хозяйственном секторе, увольняет ли сотрудников?

– Безусловно, сокращение административно-хозяйственных расходов — реальная необходимость в условиях кризиса. Это четкий, выстроенный процесс, который требует к себе достаточно внимательного отношения и заинтересованности всех структурных подразделений, участвующих в бизнес-процессах банка. В текущий период 2015 – 2016 гг. Банком предпринимаются меры по оптимизации данных расходов. В этом отношении мы очень хорошо подвинулись и обнаружили те вещи, без которых, оказывается, можно спокойно прожить. К примеру, сокращение затрат на автотранспорт.

Вместе с тем следует учесть, что сокращение административно-хозяйственных расходов должно быть взвешенным и продуманным процессом, иначе оно может привести к дезорганизации процесса материально-технического обеспечения деятельности Банка и отрицательно отразится на его основной деятельности.

Что касается увольнения сотрудников – нет. Ни одного сотрудника в этом году мы не уволили ради сокращения. Более того, не было ни одного принужденного выхода в отпуск. Не буду отрицать, в прошлом году, в преддверии девальвации, мы немного сократили штат для того, чтобы оптимизировать свои расходы. Но банк пережил этот сложный период.

– Какие у вас планы на 2017 год? Каких показателей планируете достичь, за счет чего? Скоро год, как вы находитесь на данном посту… Насколько меняется политика банка?

– Как я уже сказал, мы придерживаемся прежнего курса, вне зависимости от того, кто бы ни был первым руководителем. Повторю, банк продолжит развитие розничного и малого среднего бизнеса, внедрение новых технологий и IT-решений, оптимизацию и расширение продуктовой линейки, снижение доли проблемных займов в ссудном портфеле банка.

В 2017 году банк планирует прирост ссудного портфеля на 7%, увеличение клиентской базы по депозитному портфелю и тем самым обеспечение прироста депозитного портфеля на 17%, увеличение прироста комиссионных доходов на 20%.