Как компаниям контролировать эффективность сотрудников в новых реалиях

Пандемия COVID-19 кардинально изменила нашу жизнь, многие компании и команды стали работать удаленно. Это было для них в новинку. Возник вопрос: осталась ли эффективность сотрудников как минимум неизменной из-за того, что они стали работать из дома? Андрей Богомолов, управляющий директор по стратегическому планированию и развитию Евразийского банка, делится опытом банка по внедрению и использованию IT-решения по мониторингу эффективности рабочего времени.  

На рынке представлено много игроков, предлагающих IT-решения, позволяющих как отслеживать, на что сотрудник тратит рабочее время, так и проводить более глубинный анализ эффективности бизнес-процессов. 

Такого рода решения делают «фотографию» рабочего дня: отслеживают, какие приложения и сайты и какое количество времени были открыты у сотрудников – вплоть до URL-адресов. При этом технологии не позволяют видеть, что именно сотрудник делал или делает на экране (что, в общем-то, и не требуется).  

На основе этой информации формируется аналитика, показывающая, сколько рабочего времени сотрудник провел эффективно. Критерии эффективности определяются непосредственно руководителем, который, исходя из понимания процессов, определяет, какие приложения или страницы в интернете относятся непосредственно к деятельности сотрудника. 

Часть приложений для отслеживания эффективности обладает расширенным функционалом. Например, они включают в себя модуль по process mining, который показывает неэффективность самого бизнес-процесса, сравнивая «фотографию дня» с этапностью бизнес-процессов. Это позволяет быстро осуществлять их реинжиниринг и увеличить эффективность работы в целом. 

Какие есть практики учета рабочего времени 

Глобально в менеджменте существуют две школы измерения эффективности рабочего времени сотрудников: 

1. Контроль времени сотрудников с ориентацией на процесс и ответом на вопрос, провел ли сотрудник все 8 часов на работе. 

Этот подход начал развиваться в начале ХХ века, во времена промышленной революции, когда стали активно строить фабрики и заводы, а рабочим платили за смены. В английском языке до сих пор осталось выражение clock in/out (начало и завершение рабочего дня), которое закрепилось в языке с тех пор, когда рабочие на входе и выходе с фабрики пробивали карточку, отмечая, что отработали полную смену.  

В реалиях современных сервисных компаний подход хорош при оценке эффективности сотрудников, задействованных в стандартизированных операциях. Например, сотрудников call-центров, где соблюдается линейная взаимосвязь между количеством времени, потраченного на совершение определенных операций, и конечным результатом. 

2. Results-only work environment (ROWE), где главное – результат, то есть ценность, которую сотрудник приносит внешнему или внутреннему клиенту, а не то, сколько времени он/она работал/а. 

Такой метод активно используется сервисными компаниями, которые работают в рамках проектного или продуктового подхода, где преобладает доля нестандартизированных операций. А время, потраченное продуктовыми и проектными командами, не приводит к линейным результатам в росте эффективности, результативность растет экспоненциально. 

Пандемия задала всем рынкам новые правила игры, и теперь компаниям как никогда важно определиться с подходом: ориентация на процесс, на результат или, например, гибридный подход, который и определит, какие именно системы измерения эффективности необходимо использовать. 

Как системы оценки и анализа эффективности используют в банках 

Когда весной 2020 года ВОЗ объявила начало пандемии, вопрос об анализе и повышении эффективности использования рабочего времени сотрудников встал перед всем рынком. Банки не исключение.  

Мы в Евразийском банке определили для себя следующие условия для внедрения системы подобного рода: 

1. Решили, что используем эту систему в рамках подхода Results-only work environment. 

2. В периметр мониторинга включили в первую очередь подразделения, занятые проектной работой в бэк-офисных функциях банка. 

3. Из периметра мониторинга исключили все продающие подразделения, так как они всегда были жестко заточены на финансовый результат. 

Определив конечный список подразделений, решили идти квартальными циклами, анализируя, насколько у сотрудников получается оставаться эффективными на работе. 

Роботизация сбора информации с интернет-сайтов 

В подразделении, которое занимается расчетом стоимости недвижимости, находящейся в залоге у банка, мы обнаружили, что сотрудники тратят немалую часть дня на анализ различных сайтов и маркетплейсов. Сотрудники собирали информацию о стоимости залоговых объектов для расчета стоимости залоговой недвижимости. 

Операции, проводимые сотрудниками на сайтах, оказались довольно стандартизированными, а список интернет-ресурсов конечным, что позволило нам инициировать проект по роботизации этого бизнес-процесса для освобождения сотрудников от рутинных операций и переключения их на более творческие задачи. 

Эффективность долгих встреч 

В одном из крупных блоков поддержки банка благодаря системе было обнаружено, что сотрудники проводили больше времени на очных встречах и обсуждениях во время реализации крупных проектов, чем предусматривал бенчмарк для их типа функции. 

С одной стороны, это обусловлено уровнем креативности и сложности задач, которые они решают, предполагающих продолжительные и бурные обсуждения. Но, с другой стороны, мы обнаружили, что скорость реализации менее крупных проектов снижалась. 

В результате такого анализа получилось изменить культуру встреч и сократить их продолжительность, изменить при­оритезацию задач и аллокацию времени на их решение, что имеет позитивное влияние и на эффективность подразделения в целом, и на удовлетворенность внутренних клиентов.