Когда управляющие холдинги начнут системную цифровую трансформацию?

Победа Касым-Жомарта Токаева на выборах президента Казахстана и утверждение Аскара Мамина премьер-министром уже привели к организационным изменениям в структуре правительства и появлению новых министерств. Следующим шагом может стать дальнейшее изменение моделей управления в сельском хозяйстве, энергетике, инвестициях. Как следствие, это приведет к дальнейшему преобразованию национальных управляющих холдингов «КазАгро», «Байтерек», «Самрук-Казына», «КазМунайГаз», КТЖ, «Самрук-Энерго», «Зерде», «Казатомпром».

Для достижения максимального эффекта таких преобразований важно учитывать серьезные возможности современных информационных технологий, релевантного международного опыта. При этом необходимо извлечь уроки из допущенных ошибок. Особенность трансформации управляющих холдингов заключается в том, что они проводятся на фоне реализации государственной программы «Цифровой Казахстан» и построения «Индустрии 4.0». Сохранить жизнеспособность этих компаний сегодня можно, построив организации, в которых технологии являются не просто инструментом оптимизации процессов, а фундаментом и ядром функционирования. Как это сделать?

Для начала вспомним, как отрасли выходили из советской плановой экономики в дикий мир капитализма. Первый ландшафт автоматизации предприятий управляющих холдингов был сформирован из программ, доставшихся в наследство от централизованной советской системы. Предприятия налаживали процессы их функционирования и развития в новых рыночных условиях. При этом автоматизация охватывала основные технологические процессы, такие как, допустим, управление поездами или энергосистемой.

На втором этапе предприятия холдингов самостоятельно и разрозненно автоматизировали как основные технологические процессы, так и функции корпоративного управления: бюджетирование, учет, управление персоналом и другие. Головные компании были в роли наблюдателей, как каждое предприятие изобретает велосипед, создавая очередную копию уже внедренной в сестринской организации системы.

На третьем этапе в рамках проектов трансформации холдингов был приобретен консалтинг, лицензии на типовые коробочные продукты и разработаны централизованные референсные модели управления. Их применение на практике в некоторых случаях осложнено неприменимостью типовых моделей. В некоторых случаях – нецелесообразностью замены имеющихся систем на унифицированные или высокой стоимостью приобретения, иногда – попросту устареванием описанных процессов или технологий.

Дать новый импульс забуксовавшим процессам автоматизации в национальных управляющих холдингах поможет применение нескольких принципов системной IT-трансформации.

Первое. Головная компания должна наладить у себя полностью автоматизированный процесс консолидации финансовой отчетности, бюджетирования, казначейства, управления рисками – это не право, а обязанность менеджмента холдинга. Холдинг должен ежедневно иметь полную детальную информацию о деятельности дочерних предприятий, исключающую необходимость ручного труда по подготовке ответов на запросы и отчетов. Это экономит ресурсы на всех уровнях иерархии и обеспечивает эффективность управления.

Второе. Головная компания должна создать технологическую платформу, обеспечивающую синергетический эффект от деятельности отдельных организаций холдинга. Это сбор, накопление и анализ общедоступной информации; построение оптимизационных моделей на базе детальных данных предприятий; макроанализ и макромоделирование; построение моделей факторного анализа и прогнозов. Кроме того, это централизованное использование единых технологий в гибридных облаках по сервисной модели.

Третье. Головная компания должна занять лидирующую роль в выработке планов цифровизации, направленных на реализацию бизнес-функций предприятиями холдинга, не замещая ее непосредственное исполнение. При этом необходимо не догонять уже убежавшие вперед зарубежные предприятия, а опережать уровень их технологического развития. Этому должно способствовать непрерывное изучение и исследование новых технологий, применение принципов пилотирования технологий, гибкое планирование и использование бюджета в соответствии с текущими потребностями и приоритетами.