Организационное развитие малого и среднего бизнеса

В двух предыдущих статьях (первая и вторая) мы рассмотрели феномен организационного развития как долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации. При особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен или катализатора, — применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием».  В этой статье мы начнем ни с кейса, а с абриса на тему совершенствования процессов, так как организационное развитие идет именно через них при помощи агентов перемен, которые склонны менять гомеостаз системы, ясно понимая, что их отлично видно в компаниях по стрелам, торчащим из их спины.

Совершенствование процессов в компании является проактивной задачей выявления, анализа и улучшения существующих бизнес-процессов. И существует в рамках организации для оптимизации и соответствия новым требованиям или стандартам качества, которые предъявляет рынок. Можно привести примеры сравнительного анализа (Benchmarking) или бережливого производства (Lean Manufacturing): и то, и другое, по сути, практики развития, каждый из которых посвящен различным областям совершенствования, использующие различные методы для достижения лучших результатов. Процессы могут быть либо изменены и дополнены суб-процессами или даже устранены для максимального результата внедрений улучшений. Совершенствование бизнес-процессов организации является постоянным и должно всегда начинаться с анализа значимых направлений для улучшения. Когда изменения внедрены, их результаты могут быть измерены в процедурах повышения качества продукции, удовлетворенности клиентов, лояльности клиентов, повышения производительности труда, развития навыков сотрудников, эффективности и увеличения прибыли в результате большего и быстрого возврата инвестиций (ROI).

Сложно? Если проще, то ты берешь, например, процесс продажи или контрактинга твоей услуги, разбиваешь его на части и улучшаешь часть за частью, имея ориентир (через вenchmarking или свои собственные желания подсмотренные в других компаниях, или придуманных по мере столкновения с желаниями ключевых клиентов), естественно следя за тем, что бы локальные улучшения не ухудшили, (с таким мы сталкиваемся время от времени, разбирая завалы старых усилий по улучшению в разных компаниях), а улучшили глобальный результат процесса.

Следующий термин, который мы разберем, агенты перемен/агенты изменений — это персоны,  деятельность которых влечёт социальные изменения или изменения личности и поведения индивидов.

В теории организационного развития термином «агенты изменений» обозначают незаинтересованное меньшинство, включающееся в конфликтную ситуацию с гомеостазом системы или его частным случаем, новым видением проблематики отдельного блока системы.

Но когда мы спрашиваем во время диагностического блока – «а есть ли у вас «агенты перемен» в компании?» – на нас удивленно смотрят и начинают проводить ассоциативно связь с резидентами американской разведки.

Агент перемен — это «катализатор изменений», который, применяя прикладную науку о поведении, улучшает те или иные процессы в разных подсистемах: финансы, маркетинг, менеджмент, продажи, производство. У него, как правило, «чешутся руки» улучшить что-либо. Как правило, это либо сам собственник МСБ (Великий Комбинатор – об этом я писал в предыдущей статье), либо ключевое лицо, которое заинтересовано в долгосрочной перспективе работы компании и у него есть власть, влияние и полномочия для проведения данных изменений.

Сопоставим между собой и разберем понятия: власти, влияния и полномочий, которые являются источником энергии для трансформации компании или ее частей.

Власть – способность поощрять или наказывать кого-либо в компании. Полномочия – юридическое право принять решение, сказать «ДА» или «НЕТ» в вопросах улучшений и работы компании. Влияние – способность заставить кого-то сделать что-то, не используя полномочия и силу. И, как правило, в улучшениях это основной инструмент агента перемен.

Почему?

Как писал Н. Макиавелли: «Кто, подобно этим людям, следует путем доблести, тому трудно завоевать власть и нелегко ее удержать; трудность же состоит, прежде всего, в том, что им приходится вводить новые установления и порядки, без чего нельзя основать государство и обеспечить себе безопасность. А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки и холодность тех, кому выгодны новые».

Напомним, что трактат «Государь» был написан около 1513 года, и книга являлась фундаментальным трудом своего времени по систематизации сведений о государстве и управлении им.

Что изменилось за 500 лет в процессе организационного развития? Почему агенты перемен в компаниях все так же видны за милю по торчащим из спины стрелам?

И опять мы натыкаемся на пресловутый гомеостаз, потому что люди не любят изменений!

Гомеостаз системы не дремлет. Поэтому организационное развитие всегда идёт «рваными» кусками и темпом: расшатали систему некоторыми действиями, внесли «хаос» в систему, затем перестали что-либо менять, дали системе «подышать» какое-то время, люди  нарастили эффективность и опять вносим «хаос» в развитие и так далее…. Хаос (перемен) – Порядок (конвейера) — Хаос – Порядок и так далее по циклу.

Отметим также, что любые изменения идут «шаг за шагом», с помощью внутренних агентов перемен и порой даже целых рабочих групп и только так можно изменять ситуацию, по сути, переводя её из точки «А» (где мы) в точку «Б» (куда мы хотим). В развитых странах давным-давно существуют «кружки качества», которые являются частью системы бизнеса, в которой  каждый задаёт себе вопрос: «Что я могу улучшить в системе?». И это, как правило, этап развития внутреннего предпринимательства.

Когда же вы нарастили «механизацию», вам нужно время от времени просто улучшать ваши процессы. Под механизацией, понимается четкое разделение труда и формализация внутренних корпоративных знаний в процедуры, правила, алгоритмы, скрипты и т.д, превращающих ватагу «тусовщиков» МСБ  в регулярную «армию».

В завершении хочу сказать, что какое бы организационное развитие или  изменение в компании вы не затеяли, делать их нужно расчетливо и эффективно через усовершенствование процессов и с помощью агентов перемен.

Благодарю, читатель, что Вы смогли осилить всю серию статей, и если возникли дополнения или вопросы к отображению моей и только моей «картины мира» на организационное развитие МСБ Казахстана, буду рад с вами пообщаться по любым каналам связи. Только, чур, по теме, ибо она мне жутко интересна, несмотря на 30-летний опыт работы по апгрейду и улучшениям в разных отраслевых спецификах моей родной страны Казахстана. Найти мои контактные данные на просторах интернета проще простого!