«Самрук-Казына». Трансформация в неизвестном направлении
Выскажу свое мнение по поводу трансформации. До этого писал о частных случаях, то заправщиков с АЗС уволили, то кадры не те набирают и т д. На самом деле — это просто мелкие придирки и по большому счету их доля в общей неэффективности не так уж велика.
Есть случаи, которые относятся уже к более глобальным вещам, влияние которых куда больше на деятельность фонда, как например обесценение РД КМГ на 250 млрд тенге в 2014 году и на 60 млрд тенге в 2013 году.
Основная причина — это срок действия контракта на недропользование, что не позволяет полностью возместить вложенные средства в разработку месторождений, высокие таможенные пошлины и падение цены на нефть. Или обесценение активов в Европе на 74 млрд тенге (ГК Ромпетрол). Хотели захватить Европу и следовать стратегии СОКАРа, но мы со своими заправками разобраться не можем, что там говорить об Европейских. Естественно, нужно более детально разбираться, почему произошло такое обесценение. Но это все случаи, и бороться с ними нужно, но более системно, через трансформацию деятельности всего фонда, что и хотят сейчас сделать в Фонде.
Бегло прочитал на сайте СК документ по трансформации холдинга. К слову сказать, достаточно хороший документ, содержательный. Кратко суть документа заключается в том, чтобы превратить дочерние компании СК в портфельные и управлять с учетом лучших практик корпоративного управления и провести реинжиниринг бизнес-процессов. Для этого хотят создать реально работающие Советы Директоров, с учетом того, что 50 процентов состава будут NED’s (Независимые директора). Для внешней стимуляции корпоративного управления, часть активов планируется вывести на IPO, а непрофильные — продать частникам.
В принципе, все верно и хорошо с точки зрения корпоративного управления.
В Корпоративном управлении самое главное — это возможность управления и принятия решений. И по задумке СК, планируется, что первых руководителей Национальных Компаний будут назначать Советы Директоров, где 50 процентов составляют независимые директора. Если так будет, то я первым буду писать о правильности деятельности Самрука. Если это будет просто фикция, то это выброшенные деньги на независимых директоров и консультантов.
Трансформация деятельности предполагает как стратегическую трансформацию, так и изменение операционной деятельности.
Стратегическая трансформация направлена на организацию принятия стратегических решений таким образом, чтобы они действительно были направлены на поднятие стоимости Компании. К стратегическим решениям, например, можно отнести приобретение и продажа активов, различные реконструкции и новые инвестиции и т п. Сейчас это один из самых страдающих сегментов управления в Самрук-Казына — это как раз принятие стратегических решений. Неэффективность РД КМГ, Ромпетрол, реконструкция АНПЗ, БТА, Экибастузская ГРЭС-1, Локомотивный завод и т д, все это относится к стратегическим аспектам.
Операционная трансформация направлена на повышение эффективности операционной деятельности. Для этого используют такое понятие, как реинжиниринг бизнес-процессов. В двух словах, реинжиниринг бизнес процессов представляет собой анализ действующих процессов в компании и их трансформация в более эффективные процессы.
Например, для лучшего понимания. Принятие решения от потребности в материале и до его закупа — это один из бизнес-процессов. Если еще более подробно — бюджет годовой, проведение тендеров на год в рамках бюджета, заявка на тмц на месяц, закуп, доставка до производственника, отпуск со склада, отпуск в производство, списание в производстве и отражение в учете, отражение в отчетности. Вот пример бизнес-процесса. Задача реинжиниринга — это повышение эффективности работы этого бизнес процесса, которая будет включать в себя — точность бюджета, эффективность закупа, эффективность логистики и скорость и точность учета.
Анализ каждого участка и его переделка — это большая работа, которая потребует очень больших затрат консультантов и т д. В этом вопросе, главное не ошибиться с консультантами. Самый большой противник любых трансформаций — это производственный персонал. Поменять их парадигму очень сложно и если он чувствует, что консультант плавает в производственном процессе, он его вообще воспринимать не будет как консультанта.
Помню, был случай на заводе нефтехимическом, до моего прихода там наняли консультантов, которые хотели внедрить бюджетирование и заставить производственников производить списания материалов ежедневно, чтобы получать фактические данные оперативно и наладить контроль над остатками. Ничего не получилось, все их формы по списанию и различные доделки в 1С так и не заработали, а деньги заплатили немалые.
Мы потом с ребятами, все внедрили, потому как, главное объяснить зачем это производственнику, и доказать, что это облегчает ему жизнь, а не усложняет. В итоге, получили онлайн остатки на складах и фактическое списание материалов в производство.
В рамках операционного контроллинга все проблемы должны быть разделены на две части:
Это искоренение коррупции при закупах ТРУ, другими словами, нужен хороший бюджет, анализ и прозрачный закуп.
Это повышение эффективности принятия решений по текущим производственным вопросам, например, точность поставки сырья и материалов в срок, подбор компетентных кадров, контроль строительства, контроль производства и т д.
Если отладить все бизнес-процессы, то в теории, должна в целом повыситься эффективность действующих активов.
Так что, будем ждать результатов трансформации холдинга и посмотрим что из этого получится. Первые результаты посмотрим по отчетности за 2015 год. Самое главное, чтобы все эти трансформационные процессы не остались на бумаге, а то писать мы умеем, а вот внедрение всегда хромает.
