«Буду ждать долго, как английский принц», – шутит 32-летний Артур Андреев при обсуждении вопроса, когда именно его мама, глава компании, собирается передать сыну семейный бизнес.
Артур Андреев, Елена Андреева. Фото: Илья Ким
Специалисты говорят, что ребенка в бизнес-преемники надо готовить с рождения, в компании он должен пройти все карьерные ступени, чтобы затем возглавить ее. Что еще нужно знать предпринимателям при передаче бизнеса наследникам, выяснил «Курсив».
Воспитательный момент
Мама, папа, я и моя жена – так сейчас выглядит коллектив Артура Андреева. Он еще в студенчестве стал помогать родителям-врачам, которые в 1990-х начали свой бизнес – оказывают косметологические услуги и продают уходовую косметику. Елена Андреева, мама Артура и глава Magiray Kazakhstan, говорит, что у нее не было явных причин или осознанного плана по привлечению единственного сына к семейному бизнесу.
«Все получилось само собой, – признается она. – Когда Артур стал учиться в вузе (у него образование в области PR и маркетинга), я от него узнала, что в этой сфере многие вещи, которые я делала по наитию, изучены, их можно делать правильно. Артур мне стал подсказывать по маркетингу».
После вуза Артур некоторое время работал на «чужого дядю», а восемь лет назад перешел в семейную компанию, к которой позже присоединилась и его супруга Альфия. Если опираться на правила преемственности в бизнесе, о которых говорит коуч, глава компании Grow ltd Галия Багдат, то готовить своих детей к наследованию бизнеса нужно с их рождения.
«Плохо, когда начинается подготовка с шести-семи лет, – говорит Галия Багдат. – Чтобы переход бизнеса был безболезненным, преемнику нужно еще самому поработать десять лет в компании – снизу доверху, чтобы понять, что происходит».
Проблема в том, что жители Казахстана очень трепетно относятся к детям, родители стараются дать им все то, чего не было у них самих.
«Но здесь есть вторая сторона медали: у детей атрофируется желание что-то делать, – отмечает Галия Багдат. – Вторая масштабная проблема (не только у нас, но и во всем мире) – дети не хотят продолжать дело отца, потому что в воспитании изначально ставили задачу «чтобы тебе было хорошо».
Елена Андреева выбрала другую стратегию поведения по отношению к сыну и невестке: она с них требует по полной.
«Потому что понимаю: это задел на будущее, в том числе на нашу с мужем обеспеченную старость», – объясняет предпринимательница.
«Если бы нам было по 16 лет, может, мы бы и не хотели работать, – предполагает Артур. – А сейчас мы уже понимаем: это наше – чего отлынивать?»
От осинки родятся апельсинки
Иллюстрация: Данара Ахмурзина, Гамаль Сейткужанов
У Андреевых в компании уже произошло разделение сфер ответственности. Мама занимается общим управлением и неинъекционными косметологическими процедурами, отец полностью отвечает за инъекционные вещи. На Артуре – маркетинг и интернет-продажи. Именно онлайн-продажи стали сферой, где сын «властвует единолично».
«Если бы я не поднял вопрос по продажам нашей косметики на маркетплейсах, мама, может, и не задумалась бы. Она даже не видела эту опцию, потому что все покупает в обычных магазинах», – объясняет Артур.
Елена кивает в знак согласия и добавляет, что стала все больше функций передавать сыну, а также невестке, которая и бухгалтерией занимается, и практикует как косметолог-эстетист. В будущем, когда Елена и ее супруг уйдут на покой, это даст возможность самостоятельно набирать персонал в компанию.
«Альфия лучше меня может оценить человека на позицию косметолога», – признает Артур.
Андреевы смогли удачно обойти препятствие, на которое часто натыкаются семейные предприниматели, – разногласия относительно ожиданий и ролей в компании.
«Преемники могут иметь свое видение развития бизнеса, что может противоречить уже устоявшимся практикам», – говорит Тимур Омашев, партнер практики консалтинга KPMG Caucasus and Central Asia.
Такие противоречия порой возникают, когда детей отправляют учиться за границу.
«Там они попадают в другое окружение, с другими ценностями, им сложно возвращаться в Казахстан, где бизнесмены заточены не на стратегическое управление, а на тушение пожаров», – объясняет Галия Багдат.
В качестве «хрестоматийного примера» она приводит семью, где отец-бизнесмен авторитарно управляет своим производством, выжимает по максимуму из рабочих, а о таких вещах, как страховка сотрудников, даже не думает.
«И тут сын приезжает из Европы, где он видел другую корпоративную культуру, где заботятся о сотрудниках, в общем, ребенок «за мир во всем мире». Папа на это отвечает: «Какой мир во всем мире?! Здесь жесткий бизнес, надо выживать». В таких ситуациях у детей происходит когнитивный диссонанс, они не хотят управлять таким бизнесом, а родители начинают давить», – говорит Галия Багдат.
Она предлагает такой выход для авторитарных собственников: не отправлять детей за границу, чтобы они не отрывались от сложившейся культуры, от особенностей ведения бизнеса.
Плановая экономика
Существуют и другие способы минимизировать риски при передаче бизнеса.
«Часто проводятся отдельные интервью с владельцем и его детьми, потому что дети не всегда готовы напрямую сказать, что им это неинтересно или что они лучше разбираются в другой сфере. Это позволяет понять их индивидуальные интересы и амбиции. После этого создается карта, которая отображает, кто и что желает получить, а также какие навыки и умения потребуются для достижения определенных целей», – описывает механизм Владимир Фесенко, партнер EY, руководитель практики консультационных услуг по управлению персоналом в Казахстане.
После того как план передачи определен, создается соответствующая юридическая структура, чтобы обеспечить правовую и организационную основу для передачи бизнеса.
«Каждая семья и бизнес имеют свои особенности, поэтому рекомендуется обратиться к специалистам в области семейного бизнеса, наследственного права и к юридическому консультанту, чтобы разработать индивидуальный план, учитывающий уникальные потребности и цели семьи», – предлагает Фесенко.
В семье Андреевых формализованного плана передачи бизнеса нет – и в этом они не уникальны.
«В Казахстане не всегда юридически оформляют отношения с родственниками: у нас это находится вне зоны морали, в нашей культуре считается постыдным говорить о деньгах, о границах, о зоне ответственности, – говорит Галия Багдат. – Считается, что родственникам ты должен верить на слово. Но это уже конфликт».
«По различным исследованиям, в США, Европе и Азии только у половины семей есть план преемственности, а формализован на бумаге он, в свою очередь, лишь в половине этих семей», – приводит данные Геннадий Ванин, руководитель офиса консалтинговой компании Korn Ferry в Казахстане.
Ваше время истекло
Иллюстрация: Данара Ахмурзина, Гамаль Сейткужанов
Камнем преткновения при передаче активов может стать точная дата ухода из бизнеса основателя или представителя старшего поколения.
«Когда европейским состоятельным семьям задавали вопрос о наиболее серьезных проблемах, с которыми они сталкиваются в отношении преемственности, самым часто упоминаемым фактором был дискомфорт при обсуждении чувствительных вопросов (32%), за которым следовало нежелание основателя уступить контроль (25%)», – рассказывает Геннадий Ванин.
Елена Андреева не сомневается, что сможет спокойно отдать сыну бразды правления и работать в компании как косметолог.
«Я смогу не лезть в управление, – уверена глава Magiray Kazakhstan. – Я научилась уже принимать какие-то вещи. Даже если мне иногда кажется, что Артур делает что-то не так, я думаю: «Может, это я неверно мыслю?»
Когда именно произойдет передача полномочий, в семье еще не решили, и для них это стало предметом шуток.
«Порой, когда начинаем спорить, я ему предлагаю: «Всё, забери», – рассказывает Елена. – Правда, Артур говорит мне: «Ты только грозишься». «Конечно, а то буду сидеть, как английский принц», – смеется Артур.
В Европе 20% основателей сомневаются в своих детях при передаче бизнеса.
«В Азии тоже лишь 20% сомневаются, – делится данными Геннадий Ванин. – При этом в США примерно в половине случаев передачи бизнеса детям основатель вообще не видит у них достаточного уровня квалификации, чтобы отдать им ответственность за управление бизнесом».
Ванин говорит, что иногда хорошим решением может стать создание почетной роли:
«К примеру, пожизненного президента, который будет направлять, предупреждать и давать советы, но не принимать решений вместо сменяющего поколения».
Отцы и дети
«У нас с мамой разногласия по основной массе моментов», – рассказывает Артур Андреев о своих рабочих буднях. Но вспомнить, о чем именно спорят, ни он, ни его мама долго не могут, говорят, что быстро все перемалывается: «Вечные компромиссы – это наше перманентное состояние».
«У мамы есть любимая история – заморочиться на чем-то, – припоминает Артур. – Вот понадобились нам срочно лифлеты о скидках. Мама сразу попыталась потратить уйму человеко-часов и денег, чтобы сделать новые. Но у нас тысяча рекламных листков лежит уже полтора года. Я решил, что будем использовать их – о скидках от руки допишем. Мамина дотошность – это не есть плохо, просто не всегда это нужно».
Елена говорит, что в таких ситуациях учится у сына:
«Я вижу, что действительно можно в каких-то моментах не убиваться».
Артур у мамы тоже многое позаимствовал.
«Работоспособность, умение идти вперед вопреки всему, – перечисляет он. – У нее есть такое в характере: не пустили в дверь – зайди в окно. Это не про меня. Но я понимаю, что иногда по-другому никак – надо заходить в окно».
Такие отношения – это маркер, что наследование бизнеса с большой долей вероятности пройдет безболезненно.
«Лучший переход происходит тогда, когда обе стороны – уходящее поколение и следующее поколение – способны и готовы учиться друг у друга», – отмечает Ванин.
А вот нездоровая семейная политика (конфликт отцов и детей, соперничество между разными ветвями семьи) может обернуться серьезными проблемами. В бизнес-группах, которыми владеют семьи, нередко можно встретить десяток членов семьи. При этом часто даже сотрудникам компаний сложно понять, кто из родственников унаследует бизнес, а кто просто «пожизненно трудоустроен на нерыночных условиях» и не имеет решающего голоса.
«Таким образом, система отношений усложняется, появляются различные группировки, губительно сказывающиеся на результатах бизнеса. По статистике, большая часть семей теряет богатство в третьем поколении, поэтому принципы наследования и преемственности стоит заложить и структурировать как можно раньше», – предлагает Ванин.
«Но до того, как передать во владение, нужно понять, что именно будете передавать», – советует Дониербек Зулунов, партнер EY, руководитель практики консультационных услуг по международному налогообложению в Центральной Азии.
Спасибо, что живой
«Часто бывает, что активы зарегистрированы на третьих лиц: на родственников, доверенных лиц или партнеров, – приводит примеры Дониербек Зулунов. – Поэтому проведение внутреннего due diligence активов, то есть выяснение, где они находятся и на кого зарегистрированы, а также определение необходимости в том или ином активе в будущем, является необходимым шагом».
После того как активы определены, нужно понять, что именно хотите сделать с этим имуществом.
«Один из вариантов – создание группы компаний, владение которыми будет юридически принадлежать самому бизнесмену, чтобы он мог дальше рассматривать способы передачи этих активов наследникам», – говорит Зулунов.
В Казахстане собственники, которые при жизни решили передать бизнес преемникам, активнее всего используют такой инструмент, как продажа за сумму в размере уставного капитала.
«У нас размер уставного капитала копеечный в большинстве даже крупных компаний – 100 тенге, 1000 тенге. То есть это номинальная продажа», – говорит Аркадий Гайдаш, магистр юридических наук, сеньор-лектор Caspian University, специализирующийся на наследственном праве.
Юрист объясняет, что предприниматели не выбирают механизм дарения, потому что, во-первых, у госорганов иногда возникает вопрос: «Почему ты даришь?» Во-вторых, если участник в течение трех лет решил продать подаренное ТОО, ему придется платить ИПН.
«Он может отдать ТОО в доверительное управление. Это не особо распространенная ситуация, но такой инструмент есть, и он работает. Или собственник ставит директором доверенное лицо (может, и родственника), уставом ограничивает его полномочия – например, без права продажи недвижимости. В этом случае компанию разграбить тяжелее. Кроме того, собственник может отменить решения директора, если менеджер превысил свои полномочия», – перечисляет преимущества Аркадий Гайдаш.
Елена Андреева говорит, что никаких бумаг о передаче компании ребенку не оформляла:
«Зачем? И так ясно, что сыну все достанется».
«А зря», – предупреждают эксперты.
Если не озаботиться этим при жизни собственника компании, то после его смерти перед наследниками могут разверзнуться врата юридического ада.
История со смертельным началом
Иллюстрация: Гамаль Сейткужанов
«Смерть не исход, со смертью владельца все только начинается», – говорит Аркадий Гайдаш.
Проблема в том, что существует шестимесячный срок, в течение которого наследники подают заявление о принятии наследства, собирают необходимые документы. В этот период, до получения свидетельства о праве на наследство, они не являются владельцами бизнеса, они только потенциальные наследники, значит, не могут управлять компанией.
«Но что будет в течение шести месяцев? Сын будет бегать вокруг базы и кричать: «Я наследник! Я наследник!» Ему скажут: «Мальчик, иди отсюда. Будет у тебя бумажка, придешь, а сейчас не мешай дядям работать», – обрисовывает нерадужные перспективы Гайдаш.
Более того, после смерти человека могут вскрыться всевозможные «санта-барбары»: появляются наследники, которые живут в других странах, дети, которые родились от любовниц; выясняется, что умерший состоял в браке, а там был брачный договор.
«На разбирательства, кто является наследником и какая доля достанется каждому, может уйти и год, и два. В этот период в компании начинают совершаться неэффективные сделки, переписываются активы – иными словами, компании разворовываются директорами и менеджерами. Потенциальные наследники, даже если знают о происходящем, ничего сделать не могут, в полицию заявить не могут: у них нет соответствующего статуса», – говорит Аркадий Гайдаш.
Ситуация может усложниться, если собственник оставил после себя долги.
«Наследство представляет собой переход имущества на условиях универсального правопреемства, то есть к наследнику переходят как права, так и обязательства наследодателя», – разъясняет Динара Танашева, партнер EY, руководитель практики налоговых и юридических услуг в Казахстане и Центральной Азии.
Наследникам нужно тщательно обдумать, хотят ли они принимать наследство, если наследодатель имеет задолженность.
«Законодательство Казахстана предоставляет наследникам срок в шесть месяцев с момента открытия наследства для заявления своих прав на наследство или отказа от него», – уточняет Танашева.
Однако кредиторы имеют право предъявить свои требования в течение срока исковой давности, то есть в течение трех лет.
«Возможно, наследники не осведомлены о существовании таких обязательств, и если бы они о них знали, то, возможно, отказались бы от принятия наследства», – говорит о подводных камнях принятия наследства Динара Танашева.
Эта ситуация может быть осложнена еще и безвластием, которое царит в компании, когда идет оформление наследства. Здесь такая тонкость: наследники отвечают по долгам с момента смерти наследодателя. Но в права вступают с момента получения свидетельства о наследстве (через шесть месяцев или позже). В этот «транзитный период» условные 500 млн тенге, которые были у наследодателя в виде активов, могут просто украсть. Однако 200 млн в виде долгов останутся.
«Кредиторы приходят и говорят: «К вам перешло наследство в размере 500 миллионов. Будьте добры, отдайте долги 200 миллионов». – «Но у нас всё растащили». – «Это не наши проблемы». И наследникам ничего не остается делать, кроме как выворачивать свои карманы: продавать дома и квартиры, залезать в кредиты, чтобы оплатить долги умершего, – рассказывает о реальных случаях Гайдаш. – Если владельцы бизнеса не заботятся при жизни о том, что будет после их смерти, то топят так своих наследников, что те могут и не всплыть».
Однако у наследников есть шанс избежать безвластия.
«Любой из потенциальных наследников может пойти к нотариусу, ведущему наследственное дело, и попросить его назначить доверительного управляющего, чтобы имущество не растащили, – советует Гайдаш. – Это разрешено, так как управляющий будет действовать не в интересах этого конкретного человека, который пришел с просьбой, а в интересах наследников, которые будут определены позже».
