Что нужно знать об организационном развитии малого и среднего бизнеса в Казахстане
На заре моей практики развития организации у меня был интересный кейс. А дело было в далеком 2000 году, когда эпоха накопления первоначального капитала в Казахстане переходила в эпоху производства и продаж.
Одна крупная производственная компания Казахстана поставила передо мной задачу – увеличить продажи по республике в три раза. По тем временам цифры не такие уж и безумные, так как рынок еще не был насыщен, а я имел методики продаж и продвижения, на голову обгоняющие время, подсмотрев их в западных компаниях, в которых достаточно долгое время работал на разных должностях – от продавца до руководителя отдела продаж.
Наняв достаточно сильных продавцов в Алматы и «привязав» их к прогрессивной планово-сдельной системе мотивации (при выполнении планов продавцы получали геометрический рост бонусов), мы рванули за четыре месяца в два раза, а через еще два месяца – в три раза. Итого практически выполнили задачу собственников. Но тут случилось странное: производство вдруг начало ложиться «на бок». Станки и оборудование оказались не в силах выдержать увеличившуюся нагрузку и начали выходить из строя с пугающей периодичностью. Работники производственных подразделений стали время от времени устраивать «итальянские» забастовки. Уволились несколько сильных начальников участков, логисты стали постоянно подводить с материалами, отгрузки готовой продукции задерживались, да и качество самой продукции упало. Это, по понятным причинам, привело к тому, что пошли рекламации от системных клиентов, и они начали «пачками» уходить.
Неимоверными усилиями собственники вернули ситуацию в нормальное русло, в том числе уволив часть моей команды продавцов, снизив планы продаж и упростив мотивационный блок. Что, естественно, сказалось на вовлеченности сотрудников отдела продаж и сильно подорвало мой авторитет, так как моей команде обещали совсем другое. Ситуация на производстве, конечно, выровнялась и, можно сказать, что собственники «купили» опыт. Впрочем, как и я. Дорого мы его купили, конечно, но опыт очень доходчиво объяснил, что несбалансированное развитие предприятия, какими бы методами оно не велось и какими бы лозунгами по развитию не прикрывалось, может привести к печальным последствиям, вплоть до коллапса производственных линий и банкротства предприятия. А я 18 лет назад получил «волшебный пендель» и после этого решил плотно заняться теоретическими вопросами организационного развития, понимая, что продажи как таковые, да и построение системы продаж и коммерческих отделов – всего лишь малая часть огромного пространства возможностей организационного развития. И эта статья, в которой я постараюсь развернуть для собственников малого и среднего бизнеса Казахстана вопросы организационного развития максимально просто и доступно, сделает их жизнь проще и легче, так как незнание законов развития бизнеса не освобождает от ответственности.
История зарождения организационного развития связана с проблемой переноса результатов группового или индивидуального обучения на решение организационных проблем и задач. Зарубежные практики организационного развития, такие как К. Левин, П. Друкер, У. Деминг , С. Р. Кови, И. Адизес, Э. Шайн, П. Сенге, Э. Демминг, Э. Голдрат и наши соотечественники Г. Щ. Аркадий и И. Пригожин, привнесли замечательные разработки, каждый в своей области, внеся свою лепту в понимание и методологию организационного развития. Но предпринимателю и собственнику малого и среднего бизнеса (далее – МСБ) достаточно сложно охватить весь спектр представленных этими удивительными людьми и практиками развития подходов и методик. Это реально займет не одну жизнь.
Моя задача – объяснить предмет как можно проще и в привязке к заботам и чаяниям собственника или руководителя МСБ.
Организационное развитие, по мнению авторов У. Френча и С. Белла, определяется как «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации. При особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен, или катализатора, — применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием».
Ключевыми словами здесь выступают: развитие, эффективность, усовершенствование процессов, агенты перемен. Разберем каждое ключевое слово (и на это у нас уйдут три мини-статьи), так как нам необходимо понять основы этих непростых определений, и «начнем плясать от печки».
Рост — это процесс увеличения чего-либо со временем. Качества могут быть как физическими (например, рост человека в высоту), так и абстрактными (например, взросление человека, расширение системы).
Развитие — это процесс достижения ранее не достигаемого результата. Развитие, как необратимое, направленное и закономерное изменение материальных и идеальных объектов, в результате чего возникает их новое качественное состояние, основанное на возникновении, трансформации или исчезновении элементов и связей объекто, – процесс, идущий на основе объективных закономерностей. Отметим ключевую разницу: рост — процесс увеличения чего-либо со временем, а развитие — это процесс достижения ранее не достигаемого результата.
Итого: рост — это количественные изменения, развитие – качественные изменения.
Любые организационные преобразования предполагают, что вначале производится дестабилизация существующей системы. Ты неким образом ослабляешь гомеостаз, который в данный момент поддерживается в этой системе. Затем создается новая точка притяжения, и организация с помощью тех людей, которые внутри, переводит систему в другое устойчивое состояние. Ключевое в любом организационном развитии бизнеса – это понимание того, что есть рост, а что – развитие.
Пример: небольшая торговая сеть открывает очередной магазин сети или берет еще одного сотрудника в отдел продаж или новый продукт в портфель торгового агента – это рост, а значит, количественные изменения. Вы внедряете 1С в системе финансового и управленческого учета для лучшего управления финансами и принятия более быстрых и сильных управленческих решений, или осуществляете обновление системы HR через обучение вашего кадровика и внедрение новой подсистемы вашего HR: отбора – найма – адаптации, или в своем отделе продаж внедряете ряд технологий и стандартов продаж (бывает до 30 видов различных стандартов, скриптов, алгоритмов и процедур работ – от простого и четкого стандарта ответа по телефону до сложных алгоритмов работы с возражениями и аргументации цены и предложения от «мафии», которые всем вашим торговым агентам дают фору перед конкурентами, – это развитие, а значит, оно ведет к качественным изменениям и ранее не достигаемому результату системы в целом.
