В срок и в бюджет. Как проектный офис спасет ваши деньги и нервы

Вывод нового продукта может превратиться для компании в настоящее Вавилонское столпотворение – люди с разными подходами, не договорившись на берегу, начинают возводить башню, которая априори не может быть достроена в срок и обрести желаемую форму. Такой ночной кошмар, уверена, снился не одному генеральному директору, который планировал запустить в разработку новое месторождение, вывести на рынок новый сервис или даже внедрить новую платформу для операционного управления внутри.

Для того, чтобы дурной сон не воплотился в реальность, компании стоит задуматься о создании проектного офиса (PMO) – группы менеджеров и администраторов, которые выбирают методику, формируют четкий план с реалистичными сроками и ведут по нему проект от начала и до фактической реализации. Какие проблемы решает PMO, как его сформировать и к чему быть готовым — об этом поговорим здесь.

Сложности PMO

Начнем сразу с инвестиционных затрат, которые компании придется совершить, чтобы прийти к успеху. Проектный офис – это временное мероприятие, но его стоимость достаточно высока. По разным оценкам, на управление процессом внедрения нового продукта можно закладывать до 20% от всей стоимости проекта. Много ли это — каждый решает самостоятельно. В одной американской компании, где мне довелось заниматься внедрением PMO, говорили, что за последние 20 лет без этого инструмента ни один IT-проект не был завершен вовремя, а заложенный изначально бюджет неотвратимо вырастал в три раза к финишной прямой. Поэтому, решаясь на внедрение, обдумайте два этих факта.

Еще один минус — на формирование проектного офиса тоже потребуется время. Строительство и настройка всех процессов может занять до 12 месяцев. Это и поиск команды, и анализ рынка, и выбор наиболее подходящей методики, и формирование дорожной карты. Каждый из этапов может содержать свои сложности, и опытный проектный менеджер (PM) должен объективно оценить сроки, в которые он сможет продемонстрировать результат в будущем.

Набрать людей в команду проектного офиса тоже может оказаться непросто. В основу нового подразделения обычно входят специалисты из разных департаментов, но в рамках PMO на них ложатся другие функции. Например, главный бухгалтер по штатному расписанию может на проекте выполнять задачи Business Process Owner за бухгалтерский учет. Условно, днем человек отвечает за налоговую отчетность, а вечером — в проектном офисе — за то, чтобы бухгалтерам было удобно работать во внедряемой в организации SAP.

Это может быть как временный «фултайм», так и параллельная основным операционным процессам работа. Найти людей, которые согласятся на двойные нагрузки, правильно их мотивировать — это задача для проектного менеджера и топ-менеджмента компании, которые заинтересованы в достижении поставленной цели.

Статистика PMO не так оптимистична, как хотелось бы: по данным Project Manager Institute, 42% компаний не понимают, в чем ценность проектного менеджера. Но я уверена, что без него достичь поставленных результатов практически невозможно.

Главный человек на проекте

Далее — о плюсах. Если обобщать, то проектный офис может решать три основные задачи, которые появляются в процессе изменений в компании:

● определение стратегии изменений и контроль ее исполнения;
● формирование и развитие проектной методологии и инструментов;
● непосредственное управление проектами и контроль достижения целей в установленные сроки.

В странах СНГ пока не сложилась зрелая культура отношения к проектному управлению. Примеры практик использования проектного офиса можно посчитать по пальцам, но, что показательно, большинство из них доказывают свою эффективность. По подсчетам экспертов, инвестирование в проверенные методы управления сокращают расходы компаний в 28 раз за счет успешного завершения проектов.

Администрирование часто воспринимают как естественный процесс, который не требует вложений и образуется сам по себе, но это не так. Даже в ИТ-отрасли, где роль проектного менеджера наиболее устоялась, 70% проектов в мире признаны неуспешными. Это не значит, что они не были реализованы: но сроки были сорваны, а итоговая стоимость превышала первоначально заявленную в несколько раз.

Разработка нефтяной скважины или производство нового препарата на рынке, внедрение Oracle или SAP – все это не вписывается в ежедневную оперативную работу команды. Говоря простыми словами, у сотрудников, выполняющих свои рутинные обязанности, нет времени обращать пристальное внимание еще и на проектные задачи. Поэтому одними деньгами вопрос внедрения и вывода нового продукта на рынок не решить. Проект пронизывает красной нитью все департаменты компании, но никогда не вписывается в сложившийся порядок, а изменения всегда приносят неудобства. Поэтому необходим один герой – человек который будет отвечать за все на пути к обновлению – и это проектный менеджер.

Прежде всего, проектный менеджер несет ответственность перед руководством — заказчиком проекта. Он отвечает и за сроки, и за исполнение бюджета. Хороший проектный менеджер владеет всей картиной происходящего и понимает, когда необходимо привлечь подрядчика, а когда — сменить подход к решению задачи или поменять исполнителей, которые не справляются с работой.

Часто на роль PM ставят ИТ-директора, который и так отвечает за большой объем задач. При такой нагрузке вкладывать силы в еще один проект банально не остается физических возможностей. Как итог, проектный офис становится поперек всем процессам в компании, а занимаются им по остаточному принципу. Проектный менеджер в такой ситуации становится тем локомотивом, который двигает все вперед и для которого достижение цели в проекте имеет главный приоритет.

Метод в основе всего

Библия проектного офиса — его методология, а библия хорошего проектного менеджера — PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), или свод знаний по управлению проектами, выпущенный Project Management Institute. Здесь собраны все профессиональный рекомендации для формирования групп процессов инициации, планирования, исполнения, мониторинга и контроля, а также закрытия проекта.

Это базовый фреймворк для управления, в целом же выбор методики (Agile, Waterfall, Scrum и др.) зависит от ситуации — сегмента, в котором реализуется проект, задач, имеющихся исходных данных, бюджета и прочих деталей, которые должен на старте учесть проектный менеджер.

Единая методология важна для всех исполнителей — внутренних и внешних, если к проекту привлекаются подрядные силы, — она закрепляет за участниками их роли, зоны ответственности, формат отчетности и остальные составляющие проектной деятельности. В противном случае всех ждет финал, сходный с концом басни о лебеде, раке и щуке — каждый из лучших побуждений будет работать в удобном ему формате, что помешает видеть полную картину, мониторить процессы исполнения, вовремя предпринимать меры для своевременного вывода проекта.

Быть проектным менеджером — это большое искусство, которому нужно учиться. Например, Гарвардский курс для получения Project Management Gratitude Certificate в среднем требует 1,5 лет обучения, а средний возраст студента составляет 36 лет. Поэтому отдавать проектное управление в руки непрофессионала — большой риск с далеко идущими негативными последствиями для уважающего себя бизнеса.

Проектный офис может поставить процессы внедрения новых продуктов и сервисов на рельсы. Это один из эффективных способов, который подходит для развития и расширения производства, его автоматизации. Сорванные сроки и утроенные бюджеты делают плохую репутацию ИТ-департаментам и в целом, отбрасывают тень на идею цифровизации, что недопустимо для компании и в целом — страны, которые смотрят в будущее. Проектный офис, во главе которого стоит опытный менеджер, позволяет контролировать расходы, грамотно распределять рабочее время и сохранять продуктивные отношения внутри коллектива. PMO дает возможность управлять качеством конечного продукта, что гарантирует планомерные и обдуманные инновации для будущего.