Кто встретит пациента в новой больнице?

Томограф можно купить. Врача, который умеет читать снимки, нужно подготовить. Для круглосуточного отделения мало найти заведующего: нужны несколько смен, медицинские сёстры, лаборанты, техники. И вся эта команда должна появиться к моменту, когда больница начнёт принимать пациентов.

В Послании Президент объявил масштабное развитие социальной инфраструктуры. На первом этапе предусмотрено около 70 объектов здравоохранения разных типов. На мой взгляд, смысл этой задачи выходит далеко за пределы стройки. Президент задаёт горизонт на годы вперёд. Исполнителям предстоит обеспечить всё, что превратит вложения в доступную медицинскую помощь.

Именно здесь легко недооценить масштаб поручения. У здания есть срок сдачи, смета, подрядчик. У подготовки команды, закупки оборудования и организации работы – свои сроки. Если каждый движется по собственному графику, на финише они могут не встретиться.

Поэтому уже при подготовке проекта акиматам и органам здравоохранения нужно ответить: кто здесь будет работать, кто обслужит технику и из каких средств оплатят повседневную работу? Оставить эти вопросы будущему главному врачу – значит переложить на него задачи, для решения которых может уже не хватить времени.

Начнём с самой больницы. Вентиляция, резервное питание, вода, медицинские газы должны поддерживать работу отделений. Требования к помещению и инженерным сетям необходимо согласовать с оборудованием до его закупки. Заранее определить, как обслуживать коммуникации, менять узлы, ремонтировать технику. Иначе удобное на чертеже решение может стать дорогим и неудобным в эксплуатации.

У этой работы есть цена, которую нужно видеть ещё при выборе проекта. Сколько стоят расходные материалы, сервис, энергия, ремонт? Кто отвечает за неисправность и как быстро обязан её устранить? Стоимость строительства и расходы последующих лет должны обсуждаться вместе.

Модели государственно-частного партнёрства позволяют связать эти задачи: частный партнёр может проектировать, строить и затем обслуживать инфраструктуру. Например, в турецком проекте больницы в Конье ЕБРР описывает 28-летнюю концессию, включающую создание и содержание комплекса. Медицинская помощь остаётся в ведении государства.

Но длительный договор полезен лишь тогда, когда понятно, за что платят и как проверяют исполнение. Нужны требования к исправности систем, срокам ремонта и обновлению оборудования. ГЧП не отменяет обязанности государства считать будущие расходы и контролировать результат.

Для меня как ректора особенно важна ещё одна часть этой задачи: новый больничный комплекс – это заказ университетам и колледжам. Причём заказ, который необходимо размещать задолго до открытия.

Нельзя ограничиться общим числом врачей и медсестёр. Нужно знать специальности, квалификацию, состав смен, потребность в наставниках. Отдельно посчитать инженеров, специалистов по оборудованию и информационным системам. Понять, кого регион уже имеет, кого предстоит переобучить, а кого – подготовить с нуля.

Есть показательный британский пример. Рядом с больницей Midland Metropolitan создан учебный кампус: совместный проект больничного объединения, местного совета, колледжа и двух университетов. Он предоставляет возможности обучения более чем 1200 людям в год. Студенты совмещают занятия с практикой в больнице, а в симуляционных помещениях отрабатывают навыки до выхода к пациентам.

Этот пример интересен устройством сотрудничества. Больница получает связь с подготовкой будущих сотрудников, образовательные организации – с реальной практикой. Казахстанским регионам нужна такая же предметная связка: какой специалист, для какого отделения, с какими навыками и к какой дате.

Просто переманить людей из соседних больниц недостаточно. У нового учреждения появится команда, но кадровый дефицит региона может сохраниться. Нужно считать потребность всей территории и заранее решать, почему специалист захочет здесь остаться: жильё, условия труда, профессиональный рост.

Наконец, больница должна научиться работать как команда. Кто встречает пациента? Как его направляют на обследование? Как результаты попадают лечащему врачу? Кто обеспечивает стерильные инструменты, питание, уборку? Пациенту не должно приходиться самому связывать между собой отделения.

Эти процессы следует отработать до открытия: провести учебный приём, проверить маршруты, обмен информацией, взаимодействие медицинских и технических служб. Посмотреть, где теряется время и какие задачи остаются без ответственного.

Для каждой строящейся больницы предлагаю готовить единый план запуска. Строительство, оснащение, подготовка кадров, организация помощи и финансирование должны сходиться к согласованным срокам. За каждым направлением – конкретный ответственный.

В проектах ГЧП этот план необходимо согласовывать с частным партнёром и медицинским оператором, университетами и колледжами. Чтобы набор студентов, обучение сотрудников и поставка оборудования учитывали друг друга.

Когда Президент ставит задачу развивать медицинскую инфраструктуру, я понимаю её именно так. Государство вкладывает средства ради человека, которому понадобится помощь. И к его приходу должны быть готовы здание, оборудование и люди.