Организационное развитие малого и среднего бизнеса

Вторую статью из серии начинает казахстанский кейс. Дело было в 2010 году. Нам практически «навязали» проект по развитию HR-системы крупной строительной компании, занимающейся строительством цехов и промышленных объектов, для крупных производственных предприятий. Дело в том, что в этой компании мы 6 месяцев строили систему продаж и внедряли все составляющие SVART-системы продаж. Первую часть вы можете прочесть здесь.

Привожу коротко ее составляющие:

команда (адаптированные и подготовленные по совершенно определенной и особой технологии для продаж в длинном цикле контрактинга строительства);
стратегия и тактика продаж (существующим и потенциальным клиентам с пониманием каждого сотрудника и всех смежников отдела продаж компании, КОМУ и КАК продавать свои продуктыуслуги);
система мотивации (чтобы все участники процесса продажи (системы продаж) были мотивированы, т.е результативны и эффективны в краткосрочной и долгосрочной перспективе);
технологии и стандарты продаж (стандартизировали процесс продаж таким образом, чтобы это давало максимальный результат при минимальных, а лучше падающих, ресурсах);
управление продажами структуры «механизировали» административную работу системы продаж таким образом, чтобы через выполнение регулярных простых процедур отдел продаж добивался выполнения планов с минимальными затратами ресурсов.

Внедрение новых инструментов привело к тому, что сотрудники отдела продаж при полной включенности прорабов, проектировщиков, начальников участков и руководителей смежных подразделений набрали заказов от таких крупных предприятий как КазЦинк, ТМК и т.д на 4 млрд тенге, и руководитель компании начал понимать, что с тем личным составом, который есть в наличии, будет практически невероятно выполнить взятые на себя обязательства. И мы понимали, что при построении HR-системы, важно не только набрать людей нужной квалификации, не только их адаптировать в нужные подразделения с учетом культуры компании, не только настроить взаимодействие новых подразделений друг с другом и с заказчиками (чтобы не потерять нужный уровень синергии, так как большая система неповоротлива и не так быстра, как это было до этого), но и не потерять все наработки, накопленные компанией за много лет деятельности, не разрушив то что есть – имеющийся гомеостаз. Базовая сложность в организационном развитии похожа на метафору танка, который должен ехать и стрелять, а вам на ходу нужно менять калибр снарядов и «головы» танкистов. Было бы очень хорошо, если бы мы могли остановить «машину» бизнеса, загнав его на «СТО» и поменяв нужные детали или прокачав «тачку», как это необходимо на данном этапе жизненного цикла компании.

Вывод, к которому я тогда пришел во время реализации этого проекта, очень прост: организационное развитие — это единство и борьба двух тенденций: сохранения гомеостазиса компании и поиска компанией новых путей адаптации. И это делает проекты по организационному развитию чрезвычайно сложными.

В моем понимании гомеостаз — это саморегуляция, способность открытой системы (бизнес – это открытая система) сохранять постоянство своего внутреннего состояния посредством скоординированных реакций, направленных на поддержание динамического равновесия. Гомеостаз существует как у человека, так и у компании. Но если в человеке более или менее понятно как гомеостаз устроен, то вопрос о гомеостазе в бизнесе вовсе не изучен.

При этом адаптация — это приспособление строения и функций организма, его органов и клеток к условиям внешней среды, приспособление организма к изменяющимся внешним условиям.

Бизнес так и называют – организация, от слова организм. А значит, у вашего бизнеса есть или должно быть то, что на постоянной основе адаптирует вашу компанию к постоянно меняющимся рыночным условиям или изменяющемуся потребительскому поведению. Причем скорость последнего постоянно увеличивается, и пока мы пишем стратегии и просчитываем ситуацию в малом и среднем бизнесе, мир (рынок и потребители) опять меняется, а чем выше скорость изменений, тем выше неопределенность. Доходит до того, что многие продвинутые компании из МСБ не фиксируют характеристики продукта, а живут по концепции MVP (от англ. minimum viable product — минимально жизнеспособный продукт), которым постоянно «тестируют» спрос и только в редких случаях доводят его до полномасштабной разработки. MVP позволяет минимальными усилиями собрать информацию, чтобы доработать продукт под запросы целевой аудитории или вовсе от него отказаться.

Мы как консалтинговая компания, примеру с каждым новым проектов проводим апгрейд методологий наших услуг. Почему? Да потому, что бизнес с каждым годом меняется и нужно меняться вместе с ним. Вот и пригождается MVP как часть рабочей модели организационного развития бизнеса.

Суть тут в том, что в современном VUCA мире, где правит нестабильность, неопределенность, сложность и двусмысленность, услуга или продукт может устареть, еще до его создания и тогда какой смысл предоставлять его клиенту или выводить его на рынок и масштабировать?

Но вернемся к Единству и Борьбе двух тенденций. Гомеостаз не дает системе развалиться, сохраняя статус кво бизнеса, как организма, а необходимость в постоянном режиме искать новые пути адаптации нарушает гомеостаз и выводит систему из динамического равновесия.

Пример 1: когда микробы гриппа попадают в организм человека, иммунная система (одна из частей, на постоянной основе поддерживающих гомеостаз в человеке) включается, и следует повышение температуры, насморк, кашель и прочие симптомы того, как организм, поддерживая гомеостаз, борется с болезнетворными микробами. Если этого не произойдет, организм получит осложнение (патологию) или просто умрет.

Пример 2: вы владелец МСБ наняли сильных экспертов по продажам, и в своем отделе продаж внедрили с помощью тренинга и последующего сопровождения целый ряд технологий и стандартов продаж (которые всем вашим торговым агентам дают фору перед конкурентами). Но торговые агенты не спешат ими пользоваться даже после обучения, начальник отдела продаж похихикивает тихонько над вами и время от времени вздыхает о том, как было хорошо, когда не было дополнительной работы по сбору статистики в CRM и чек листов аудита деятельности, которые ему необходимо заполнять для анализа. По сути, компания в лице сотрудников «борется» (сохраняет гомеостаз) с нововведениями, так как стереотипы, паттерны поведения, установки, клише, рамки восприятия и контекст, по сути, и блокируют все новое, которое необходимо компании для очередной адаптации по рынку.

Ну как же так, спросите вы? Может они враги сами себе? Ведь понятно, что внедрив новые инструменты, они станут больше зарабатывать? Или у них статус кво по доходам и менять они ничего не собираются? Или они выгорели до предела, а «загнанных лошадей» обычно «пристреливают», а не обучают новым фишкам и не отправляют на тренинги для загнанных лошадей? Все так, но ключевое понимание в том, что процессы адаптации, как ни странно направлены на сохранение гомеостаза в долгосрочной перспективе, а сам гомеостаз поддерживает статус кво системы в краткосрочной перспективе, т.е прямо сейчас. Одному без другого никак. И чтобы решить сложную задачку внедрения нововведений, есть целая дисциплина «управление изменениями». Но об этом мы поговорим в отдельной статье. А сейчас мы вернемся к определениям, которые были обозначены в первой статье этого цикла : эффективность, усовершенствование процессов, агенты перемен.

Эффективность — это соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Это значит, что собственник МСБ постоянно комбинирует, чтобы с имеющимися у компании ресурсами достигнуть наилучшего с его точки зрения результата. Прибыльность его бизнеса – отражение его базовой компетенции как предпринимателя – умения комбинировать эти самые ресурсы (которых всем и всегда не хватает) и которое «упирается» в комбинаторные штуки типа «и рыбку съесть, и сковородку не испачкать». Вот вам смешно, а комбинаторить собственник научается в процессе выживания на рынке. Ты или научишься, или вылетишь с рынка. Выживание ведь дело добровольное. Можно и не комбинировать.

Пример: мы часто видим наличие преференций у предпринимателей малого и среднего бизнеса в Центральной Азии (агашка, апашка или «чебурашка», которые сливают бюджеты на ту или иную аффилированную компанию) на начальном этапе ее становления, или вообще компания открывается с нуля специально для «освоения бюджета». Но проблема в том, что тогда бизнес не болеет «детскими болезнями» (например: глава компании путем проб и ошибок не учится комбинировать ресурсы, ибо их очень много), и у него не формируется стойкая и сильная «иммунная система» эффективной комбинаторики (а это управленческий навык собственника) его выживание на следующем этапе у меня всегда под большим сомнением.

Какое отношение эффективность имеет к организационному развитию? Да прямое – если ты взялся развивать, то делать это надо с минимальными ресурсами на трансформацию, так как времени и денег в МСБ всегда не хватает.