Как управляют рисками в экосистеме Freedom

Наш холдинг состоит из большого количества компаний в разных индустриях. Основной костяк - это финансовые организации, работающие в строгом регуляторном поле, которое требует наличия локальных команд по управлению рисками. Эти команды сфокусированы на специфических задачах своего бизнеса.

Моя задача и задача моих коллег на уровне холдинга - это прежде всего объединение общей картины по рискам группы. Тут сложность кроется именно в разнообразии. Спектр широк - от стратегических и финансовых рисков до репутационных и операционных. Мы работаем над тем, чтобы соединить эти аспекты воедино и представить Совету директоров, Комитету по рискам и топ-менеджменту целостную картину риск-профиля.

Параллельно с построением системы общей рисковой отчетности и внедрением единого взгляда на риск-профиль группы мы с моими коллегами занимаемся внедрением единых политик, принципов и стандартов в холдинговой и дочерних компаниях. Ежегодно мы проводим общегрупповую оценку рисков, которая нам помогает приоритезировать свою методологическую работу в отношении общей системы управления рисками.

Само слово «контроль» подразумевает действие постфактум. Что-то случилось, и мы проверяем событие на соответствие лимитам или отчетам. Риск-менеджмент приносит гораздо больше пользы, когда превращается в инструмент планирования и прогнозирования.

Когда мы переходим от пост-контроля к сценарному анализу «что будет, если», тогда риск-менеджмент становится важным элементом стратегического управления. Это взгляд вперед, а не назад. Причем смотреть вперед нужно еще для того, чтобы находить скрытые возможности. Ведь управление рисками - это не всегда про убытки, это еще и про упущенную выгоду. Хороший сценарный анализ подсвечивает ситуации, когда риск оправдан и можно смело залить дополнительный капитал в перспективные продукты или направления, чтобы извлечь из них максимальную дополнительную ценность.

Это критически важный фактор. Зрелый риск-менеджмент это не о внутренних запретах, это прежде всего показатель того, что с компанией можно иметь дело. Это сигнал как для сотрудников, так и для внешних стейкхолдеров: инвесторов, регуляторов, рейтинговых агентств.

Кстати, агентства оценивают и транслируют это доверие рынку. В прошлом году S&P пересмотрело прогноз по нашим основным операционным компаниям со «стабильного» на «позитивный», основываясь именно на оценке развития централизованного риск-менеджмента и комплаенса в группе. Наши усилия приносят плоды, но предстоит сделать еще больше.

Наверное, прежде всего репутационный, затем технологический. Финансовые риски - тема понятная, с отработанными методиками и сильным регулированием. Операционные риски - вопрос дисциплины внедрения.

Технологические риски вышли на первый план за последние 5-10 лет. Мы FinTech-холдинг, наши продукты предоставляются онлайн. Это повышает скорость и качество обслуживания, и в то же время создает взаимозависимость: одна поломка может привести к каскадным последствиям.

Но самым сложным я бы назвал репутационный риск. Нас воспринимают как единое целое, несмотря на позиционирование отдельных компаний. Инцидент в одной части холдинга может быстро проецироваться на всю группу. Особенность репутационных рисков в том, что любое событие происходит мгновенно, а с последствиями приходится работать долго. Репутационные риски стали для нас важным риск-фактором в том числе на фоне информационных атак на наш холдинг. Для нас это не только вызов, но и хорошая возможность учиться и становиться сильнее.

Абсолютно. Один сбой может повлечь цепную реакцию и значимые потери, которые прямо отражаются в деньгах. В мире много примеров таких кейсов.

По классике диверсификация снижает риски. Но при этом она может создавать сложности на стыках. Когда компании из разных индустрий взаимодействуют, они помогают друг другу, создают кросс-продукты. Взаимосвязанные системы и процессы могут внести новые риски интеграции.

У нас действуют два транзакционных комитета: при исполнительном менеджменте и при Совете директоров. Я вхожу в качестве эксперта в комитет при менеджменте и просматриваю материалы, идущие на уровень Совета директоров. Я и мои коллеги изучаем проекты, которые идут на эти комитеты, участвуем в обсуждении, задаем неудобные вопросы, когда нужно внести корректировки, просим доработать. Все значимые стратегические проекты обязаны проходить через этот процесс.

Покупка активов - спорадический процесс, может прийти несколько проектов за короткое время, а может один за несколько месяцев. Наши коллеги из Corporate Development and M&A делают качественную первичную фильтрацию. Большая часть отказов происходит на их уровне. Затем отобранные проекты идут на комитеты, где полных отказов меньше, чем возвратов на доработку. Иногда сделки одобряются с условием проработки определенных вопросов.

Прежде всего это пространство для открытого обсуждения сложностей и проблем. Они не замалчиваются, а обсуждаются, причем до того, как реализуются. Здоровая культура - это, когда люди понимают риск-аппетит, когда налажен поток информации как сверху вниз, так и снизу вверх, и работают механизмы эскалации рисков. Риск-культура приносит наибольшую пользу тогда, когда в управление рисками вовлечены не только рисковики, но и все, кто принимает решение и сталкивается с рисками на ежедневной основе.

Метрики считаются легко, их внедрение - это вопрос доступности данных и систем отчетности. Процессы выстроить сложнее, но это вопрос времени, дисциплины и продуманного дизайна. Самое сложное - это мышление. Люди обычно с трудом меняют свои привычки. Трансформация сознания происходит через доверие, обучение и личный пример. В этом отношении для риск-менеджмента очень важна концепция "тон сверху", когда руководитель своим поведением и решениями показывает сотрудникам, как делать, действовать и работать.

Когда работают процессы стресс-тестирования и сценарного анализа, когда есть понимание «Плана Б», когда работают процессы непрерывности деятельности. Когда мы понимаем, как перегруппироваться при негативном сценарии, значит, у нас здоровое отношение к риску. И, конечно, отчетность. Она показывает наши «подушки безопасности» и запасы капитала и ликвидности.

Лет 20 назад риск-менеджмент воспринимался как навязанная регулятором бюрократия, - люди, которые мешают работать. С тех пор мышление изменилось. Суть любого бизнеса по определению состоит в принятии риска ради успеха. Любой предприниматель задает себе вопросы : «Что может помешать мне достичь мои цели? Как мне справиться с этими помехами?». Ответы на эти вопросы и есть управление рисками.

Поэтому управление рисками - задача каждого сотрудника, от продажника до разработчика. А задача профессиональных рисковиков дать методологию и инструменты, помочь принять взвешенное решение, а не запретить действие.

Риск-менеджмент - это не препятствие, а система навигации и безопасности, позволяющая бизнесу двигаться к цели.

Однозначно. Это так называемая профдеформация: я мыслю сценариями и вероятностями везде, не только на работе. «Что будет, если...», «Что я сделаю в таком случае...». В голове автоматически выстраивается дерево решений без эмоциональной окраски «хорошо/плохо».

Семья, спорт, медитации. Стандартный набор, но он работает. Профдеформация действительно мешает, поэтому нужно отвлекаться. Самое продуктивное время - выходные, которые я стараюсь полностью посвящать родным.

Искусство внутренних переговоров и эмпатия. Нужно понимать, как мыслит собеседник, что для него важно. У нас в группе есть принцип: если хочешь что-то сделать или внедрить, ты должен «продать» эту идею людям, от которых зависит решение. В диверсифицированном холдинге во главе каждой компании стоят сильные профессиональные личности. Они ничего не принимают просто на веру. С ними нужно уметь договариваться.