Freedom экожүйесінде риск-менеджмент қалай құрылған
Финтех саласында қауіп-қатерді басқару баяғыда-ақ бюрократиялық бақылау функциясынан асып түсті. Бұл - холдингтерге белгісіздік жағдайында да тұрақтылықты сақтай отырып, өсуге мүмкіндік беретін стратегиялық жоспарлаудың негізгі құралы. Freedom Holding Corp. Рисктерді басқару бөлімінің басшысы (Chief Risk Officer) Рустам Набиров «Курсив» басылымына технологиялық іркілістер неге қаржылық шығындардан да қымбатқа түсуі мүмкін екенін, жаңа активтерді сатып алу кезінде шешім қабылдау процесі қалай құрылғанын айтып берді.
Монобизнеспен салыстырғанда, әртараптандырылған холдингтегі CRO-ның рөлі қандай? Қай жерде қиындықтар көбірек: ауқымда ма, әлде рисктердің әртүрлілігінде ме?
Біздің холдинг әртүрлі индустриялардағы көптеген компаниялардан тұрады. Негізгі тірегіміз - қатаң реттеуші ортада жұмыс істейтін қаржылық ұйымдар, бұл жергілікті рисктерді басқару командаларының болуын талап етеді. Ол командалар өз бизнесінің ерекше жұмысына назар аударады.
Менің және холдинг деңгейіндегі әріптестерімнің міндеті - ең алдымен, топтың рисктер бойынша жалпы көріністі біріктіру. Мұндағы қиындық нақ осы әртүрлілікте жатыр. Спектр өте кең - стратегиялық және қаржылық рисктерден бастап, репутациялық және операциялық рисктерге дейін. Біз осы аспектілерді бір арнаға тоғыстырып, Директорлар кеңесіне, Риск комитетіне және топ-менеджментке риск-профильдің тұтас көрінісін ұсыну үшін жұмыс істейміз.
Жалпы риск есебі жүйесін құрумен және топтың риск-профиліне бірыңғай көзқарас енгізумен қатар, әріптестеріммен бірге холдингтік және еншілес компанияларда бірыңғай саясаттарды, принциптер мен стандарттарды енгізумен айналысамыз. Жыл сайын біз топ бойынша рисктерді бағалау жұмысын жүргіземіз, бұл бізге рисктерді басқарудың жалпы жүйесіне қатысты әдіснамалық жұмысымыздың басымдықтарын анықтауға көмектеседі.
Риск-менеджмент қай сәтте жай ғана бақылау функциясынан стратегиялық құралға айналады?
«Бақылау» сөзінің өзі болған оқиғадан кейінгі әрекетті білдіреді. Бірдеңе болып қалды, біз оқиғаның лимиттерге немесе есептерге сәйкестігін тексереміз. Риск-менеджмент жоспарлау және болжау құралына айналғанда ғана әлдеқайда көбірек пайда әкеледі.
Біз пост-бақылаудан «егер былай болса, не болады» деген сценарийлік талдауға көшкенде, риск-менеджмент стратегиялық басқарудың маңызды элементіне айналады. Бұл - артқа емес, алға қарау. Сонымен қатар, алға қарау жасырын мүмкіндіктерді табу үшін де қажет. Өйткені рисктерді басқару тек шығындар туралы емес, ол жіберіп алған пайда туралы да. Жақсы сценарийлік талдау риск ақталған және одан максималды қосымша құн алу үшін перспективалы өнімдерге немесе бағыттарға қосымша капиталды батыл құюға болатын жағдайларды айқындап береді.
Бүгінде кемеліне жеткен риск-менеджмент инвесторлар, реттеушілер мен серіктестер тарапынан нарықтағы репутация мен сенім факторына айнала алды ма?
Бұл - өте маңызды фактор. Кемеліне жеткен риск-менеджмент ішкі тыйымдар туралы емес, бұл ең алдымен, компаниямен сенімді жұмыс істеуге болатынының көрсеткіші. Бұл - қызметкерлер үшін де, инвесторлар, реттеушілер, рейтингтік агенттіктер сияқты сыртқы стейкхолдерлер үшін де белгі.
Айтпақшы, агенттіктер осы сенімді бағалап, нарыққа жеткізеді. Өткен жылы S&P агенттігі топтағы орталықтандырылған риск-менеджмент пен комплаенстің дамуын бағалай отырып, біздің негізгі операциялық компанияларымыз бойынша болжамды «тұрақтыдан» «позитивтіге» өзгертті. Біздің күш-жігеріміз жемісін беріп жатыр, бірақ әлі де көп жұмыс істеу керек.
Бүгінде экожүйеде басқару үшін сын-қатердің қай түрі ең күрделі: қаржылық, операциялық, технологиялық па, әлде репутациялық па? Әрі неге?
Бәлкім, ең алдымен репутациялық, содан кейін технологиялық шығар. Қаржылық рисктер - әдістемелері пысықталған әрі қатаң реттелген түсінікті тақырып. Операциялық рисктер - енгізу тәртібінің мәселесі.
Технологиялық рисктер соңғы 5-10 жылда алдыңғы қатарға шықты. Біз FinTech-холдингпіз, өнімдеріміз онлайн режимінде ұсынылады. Бұл қызмет көрсету жылдамдығы мен сапасын арттырғанымен, сонымен бірге өзара тәуелділікті тудырады: бір іркіліс каскадты салдарға әкелуі мүмкін.
Бірақ ең күрделісі ретінде репутациялық рискті атар едім. Жекелеген компаниялардың позициялануына қарамастан, бізді біртұтас дүние ретінде қабылдайды. Холдингтің бір бөлігінде болған оқиға тез арада бүкіл топқа проекциялануы мүмкін. Репутациялық рисктердің ерекшелігі - кез келген оқиға лезде орын алады, ал оның салдарымен ұзақ уақыт жұмыс істеуге тура келеді. Репутациялық рисктер біздің холдингке жасалған ақпараттық шабуылдар аясында да біз үшін маңызды факторға айналды. Біз үшін бұл тек сынақ қана емес, сонымен бірге үйренуге және мықты болуға жақсы мүмкіндік.
Технологиялық рисктер маңыздылығы жағынан қаржылық рисктермен тең деуге келе ма?
Әрине. Бір іркіліс тізбекті реакция мен ақшалай тікелей көрінетін айтарлықтай шығындарға әкелуі мүмкін. Әлемде мұндай кейстердің мысалдары көп.
Бизнес бағыттарын әртараптандыру рисктерді азайта ма, әлде жаңаларын тудыра ма?
Классикалық тұрғыдан алғанда, әртараптандыру рисктерді азайтады. Бірақ сонымен бірге ол тоғысқан жерлерде қиындықтар тудыруы мүмкін. Әртүрлі индустриядағы компаниялар өзара әрекеттескенде, олар бір-біріне көмектеседі, кросс-өнімдер жасайды. Өзара байланысты жүйелер мен процестер интеграцияның жаңа рисктерін тудыруы мүмкін.
CRO жаңа өнімдерді іске қосу немесе жаңа нарықтарға шығу туралы шешімдер қабылдауға қалай қатысады?
Бізде екі транзакциялық комитет жұмыс істейді: атқарушы менеджмент жанындағы және Директорлар кеңесі жанындағы комитет. Мен сарапшы ретінде менеджмент жанындағы комитетке кіремін әрі Директорлар кеңесі деңгейіне жіберілетін материалдарды қарап шығамын. Мен әріптестеріммен осы комитеттерге түсетін жобаларды зерттейміз, талқылауға қатысамыз, түзетулер енгізу қажет болғанда «ыңғайсыз» сұрақтар қоямыз, толықтыруды сұраймыз. Барлық маңызды стратегиялық жобалар осы процестен өтуге міндетті.
Активтерді сатып алу кезінде рисктерді қаншалықты жиі бағалайсыз? Бас тартатын жайыттар көп пе?
Активтерді сатып алу - тұрақсыз процесс: қысқа уақыт ішінде бірнеше жоба келуі мүмкін, немесе бірнеше айда бір жоба түсуі мүмкін. Corporate Development және M&A саласындағы әріптестеріміз сапалы бастапқы сүзгіден өткізеді. Бас тартулардың басым бөлігі солардың деңгейінде болады. Содан кейін іріктелген жобалар комитеттерге барады, онда толық бас тартудан гөрі, пысықтауға қайтару жағдайлары көбірек кездеседі. Кейде мәмілелер белгілі бір мәселелерді шешу шартымен мақұлданады.
Үлкен холдингтегі «салауатты» риск мәдениеті қандай болады?
Ең алдымен, бұл - қиындықтар мен мәселелерді ашық талқылауға арналған кеңістік. Онда жасырмайды, керісінше, іске асқанға дейін талқылайды. Салауатты мәдениет - адамдар риск-аппетитті түсінгенде, ақпарат ағыны жоғарыдан төмен де, төменнен жоғары да жолға қойылғанда және рисктерді эскалациялау механизмдері жұмыс істегенде болады. Риск мәдениеті риск мамандары ғана емес, шешім қабылдайтын және күнделікті рисктерге тап болатын барлық қызметкерлер осы процеске тартылғанда барынша пайда әкеледі.
Нені құру қиынырақ: процестерді ме, метрикаларды ма, әлде адамдардың ойлау жүйесін бе?
Метрикалар оңай есептеледі, оларды енгізу - деректер мен есептілік жүйелерінің қолжетімділігіне байланысты мәселе. Процестерді құру қиынырақ, бірақ бұл - уақыт, тәртіп және ойластырылған дизайн мәселесі. Ең қиыны - ойлау жүйесі. Адамдар әдетте өз әдеттерін қиындықпен өзгертеді. Сананың трансформациясы сенім, оқыту және жеке үлгі арқылы жүреді. Бұл тұрғыда риск-менеджмент үшін «жоғарыдан берілетін үлгі» концепциясы өте маңызды, мұнда басшы өз мінез-құлқымен және шешімдерімен қызметкерлерге қалай әрекет ету және жұмыс істеу керектігін көрсетеді.
Холдингтің белгісіздік жағдайында да тұрақты екенін қандай белгілерден түсінесіз?
Стресс-тестілеу және сценарийлік талдау процестері жұмыс істеп тұрғанда, «Б жоспары» түсінікті болғанда, қызметтің үздіксіздігі процестері жүзеге асқанда түсінемін. Біз негативті сценарий кезінде қалай қайта топтасу керектігін түсінсек, демек, біздің рискке деген көзқарасымыз салауатты деген сөз. Әрі әрине, есептілік бар. Ол біздің «қауіпсіздік жастықшаларымызды» және капитал мен өтімділік қорын көрсетеді.
Неліктен заманауи риск-менеджмент тыйым салу емес, мақсаттарға жетуге көмектесу туралы екенін айтыңызшы?
Осыдан 20 жыл бұрын риск-менеджмент реттеуші таңған бюрократия - жұмыс істеуге кедергі келтіретін адамдар ретінде қабылданды. Содан бері ойлау жүйесі өзгерді. Кез келген бизнестің мәні - анықтамасы бойынша - табысқа жету үшін рискті қабылдаудан тұрады. Кез келген кәсіпкер өзіне: «Маған мақсатыма жетуге не кедергі болуы мүмкін? Мен бұл кедергілермен қалай күресемін?» деген сұрақтар қояды. Осы сұрақтарға жауап беру - рисктерді басқару болып саналады.
Сондықтан рисктерді басқару - сатушыдан бастап әзірлеушіге дейінгі әрбір қызметкердің міндеті. Ал кәсіби риск мамандарының міндеті - әдістеме мен құралдарды ұсыну, әрекетке тыйым салу емес, салмақты шешім қабылдауға көмектесу.
Риск-менеджмент - кедергі емес, бизнестің мақсатқа қарай жылжуына мүмкіндік беретін навигация және қауіпсіздік жүйесі.
Мамандық тұлғаға әсер ете ме? Рисктермен жұмыс істеу ойлау тәсілін өзгерте ме?
Сөзсіз. Бұл «кәсіби деформация» деп аталады: мен тек жұмыста ғана емес, барлық жерде сценарийлер мен ықтималдықтар бойынша ойлаймын. «Егер ... болса не болады?», «Мұндай жағдайда не істеймін?». Баста «жақсы/жаман» деген эмоционалды бояусыз шешімдер ағашы автоматты түрде құрылады.
Сценарийлерді үнемі модельдеуден қалай демалып, тепе-теңдікті қалай сақтайсыз?
Отбасы, спорт, медитация. Стандартты жиынтық, бірақ ол көмектеседі. Кәсіби деформация шынымен кедергі келтіреді, сондықтан басқа нәрсеге көңіл аудару керек. Ең өнімді уақыт - демалыс күндері, мен оны толығымен жақындарыма арнауға тырысамын.
CRO мансабы үшін жолдың басында көрінбеген, ең маңызды дағды қайсысы болды?
Ішкі келіссөз жүргізу өнері және эмпатия. Сұхбаттасушының қалай ойлайтынын, ол үшін не маңызды екенін түсіну керек. Біздің топта бір принцип бар: егер бірдеңе істегің немесе енгізгің келсе, бұл идеяны шешім қабылдайтын адамдарға «сата» білу керек. Әртараптандырылған холдингте әр компанияның басында мықты, кәсіби тұлғалар тұр. Олар ештеңені жай ғана сеніммен қабылдай салмайды. Олармен келісе білу керек.