Время одиноких банков проходит. Конкурировать могут только экосистемы

Это все вместе. Банк, прежде всего, строитель инфраструктуры, архитектор платформы. Например, есть IT-инфраструктура: серверы, сети, каналы связи, АБС (автоматизированная банковская система). И есть клиентская инфраструктура: объединение миллионов пользователей на одной платформе. Мы строим рельсы, чтобы все компании холдинга могли напрямую коммуницировать с клиентами. Банк выступает скоростным локомотивом, который прокладывает дорогу для создания силы притяжения всей экосистемы.

Наша стратегия делится на две части: развитие в Казахстане и зарубежная экспансия. Внутри страны мы создали SuperApp. В нем живут все компании холдинга. Сейчас у нас почти 6 миллионов клиентов. Цель этого года 8 миллионов, следующего 12 миллионов. По сути, это вся экономически активная аудитория Казахстана. Наша задача достичь максимальной критической массы.

Что касается экспансии, наш приоритет экспорт технологий и накопленной экспертизы. У нас уже есть опыт в Таджикистане. Мы идем в Грузию. Есть планы на Европу и Турцию, Пакистан и ряд других стран. Экспорт банковского бизнеса и технологий огромная часть нашей стратегии. Наша команда обладает уникальной экспертизой, которую практически невозможно найти на рынке, и, конечно, для нас важно попробовать масштабировать ее глобально.

Если говорить о стратегии, мне кажется, одна из проблем современного финансового мира заключается в том, что многие модели построены исключительно вокруг потребления. Мы хотели частично изменить эту философию. Когда человек получает наш кешбэк во Freedom-валюте не просто бонусами или баллами, а инструментом, связанным со стоимостью компании и экосистемы, появляется совершенно другая модель вовлеченности. Человек начинает чувствовать себя не только потребителем услуг, но и участником роста экосистемы. Это создает более долгосрочное мышление: интерес к инвестициям, к накоплению, понимание стоимости активов, финансовую вовлеченность. Во многом это уже не только банковская модель, а модель формирования новой финансовой культуры.

Обратная сторона, безусловно, есть. Границы между финансовой организацией и другими сервисами стираются. Клиент живет под одним брендом, с одной учетной записью. Это целостная цифровая платформа доверия и, если возникают сложности в доставке продуктов или покупке билетов, негатив переносится на всю платформу. Поэтому нам необходимо постоянно повышать качество. Попасть в SuperApp для многих компаний холдинга — большой вызов. Мы очень тщательно подходим к вопросам единой информационной безопасности, единых стандартов, единого клиентского опыта и другим требованиям системности.

Но без экосистемы шансов на рынке нет. Время одиноких банков (standalone) уходит. Вы и сами это видите на рынке: кто бы что ни говорил, без экосистемы в конечном итоге ты останешься нишевым или бутиковым корпоративным банком. Гравитация создается только в платформе. Раньше мы были просто цифровым банком. Клиент заходил в приложение раз в месяц погасить кредит, а остальные 95% времени жил в чужих экосистемах. SuperApp создал гравитацию, чтобы клиент выстраивал с нами долгосрочные отношения.

Наша конечная цель — стать техно-индустриальной платформой национального масштаба. Местом, где клиент решает любые задачи: от поиска дешевой ипотеки до получения бесплатных лекарств. Мы хотим развивать социальные продукты и сервисы, связанные с трудоустройством, пенсионными и социальными выплатами, а также с самозанятыми. Скоро мы запустим социальную карту с привлекательными кешбэками. Мне кажется, большое заблуждение считать, что пенсионер или получатель АСП (адресной соцпомощи) должен просто снимать деньги в банкомате. Мы постараемся создать достойный и удобный продукт.

В Казахстане все банки коммерческие. Пенсионерам важно просто объяснить, что и где может быть выгоднее — вопрос только в этом. Можно просто оплачивать коммунальные услуги, а можно оплачивать их и одновременно получать скидки, кешбэки и другие преимущества. Мы хотим встроиться в жизненный сценарий человека.

Да, каждый сервис и продукт имеют свою математику. В целом, менять привычки людей очень сложно и дорого. Убедить клиента сменить свой банк ради нового, пусть и крутого приложения, сложная задача.

Но если клиент пришел купить продукты в Arbuz или билет в Ticketon, он сделал это легко. Познакомить клиентов через нефинансовые сервисы с экосистемой в десятки раз дешевле. Я думаю, со временем банковские продукты и сервисы вообще должны стать незаметными, замыкать цикл той или иной операции и не более.

Все говорят по-разному. Мы считаем, что для формирования принятия нужен как минимум год. Но привычка формируется долго, и если ты не создаешь для клиента ценность, то очень быстро потеряешь свою клиентскую базу. Поэтому мы постоянно в своих лабораториях стараемся придумывать интересные решения. Наши кешбэки не временная акция. Это долгосрочная стратегия. Сейчас к нашей системе лояльности подключаются крупные партнеры (Marvin, Meloman и др.), готовые делиться своей маржой. Мы создаем платформу лояльности национального масштаба. Клиент всегда выигрывает от комбинации нашего кешбэка и кешбэка партнера.

Цифровизация позволяет расти взрывными темпами. За 2025 год к нам пришло 4 миллиона новых клиентов. Когда мы охватим весь активный рынок, главной задачей станет увеличение LTV (Lifetime Value) — пожизненной ценности клиента.

Мы хотим, чтобы клиент пользовался нашими сервисами по всем вертикалям. Для этого мы создаем Freedom Rating. Он будет оценивать лояльность клиента к экосистеме. На основе этого рейтинга мы будем справедливо распределять лимитированные льготные продукты — например, жилищно-сберегательную ипотеку или госпрограммы. Лояльные клиенты, зарплатных проекты получат доступ к ним в первую очередь.

Да. Мы открыли миллионы брокерских счетов. Сотни тысяч людей держат нашу Freedom-валюту. Это десятки миллиардов. Последние 20 лет на рынке доминировало потребительское поведение. В последний год мы начали ломать этот паттерн.

Был интересный кейс: изначально Freedom-валюта автоматически списывалась при нехватке денег на карте. Но клиенты попросили дать возможность отключить эту функцию. Они не хотят случайно тратить Freedom-валюту, которые завтра может вырасти. Они хотят копить. Это доказывает, что мы на правильном пути.

Конкуренция есть. У каждой компании свои KPI, каждая хочет быть на главной странице. Но мы пошли другим путем. Мы даем выбор клиенту. Человек может сам собрать конструктор на главном экране.

Кроме того, мы работаем над гиперперсонализацией. Мы не должны таргетировать услуги только из-за внутренних KPI наших лайфстайл-сервисов. Мы анализируем профиль клиента и предлагаем то, что нужно именно ему: кому-то продукты, кому-то билеты, кому-то автострахование.

Главный критерий — ценность для экосистемы и клиента. Приложение скачивают до 10 тысяч человек ежедневно, органически. Трафик у нас есть. Если внешний сервис (например, доставка цветов) решает насущную проблему клиента и технически готов к интеграции, то мы с удовольствием станем партнерами.

Мы первая компания из Казахстана, листингованная на NASDAQ. Это дает огромное доверие инвесторов. Но это и жесткая регуляторика. Нас постоянно проверяют локальные и международные аудиторы и регуляторы (в Европе и США).

Нам сложнее запускать продукты, чем непубличным игрокам. Мы обязаны верифицировать каждый шаг. Но в долгосрочной перспективе публичные компании всегда выигрывают. Ты прозрачен, тебе легче бороться с инфоатаками и привлекать капитал.

Убыток в первом квартале — это бухгалтерский учет, особенности самого актива. Объясню, как это работает. У банка есть государственные ценные бумаги (ГЦБ). Часть из них — торговый портфель. Его цена зависит от роста или снижения базовой ставки. Если ставка идет вверх, то цена бумаг падает. Это чисто бухгалтерская, «бумажная» переоценка.

Это не реальный операционный убыток. Убыток фиксируется только при продаже бумаг. А мы их продавать не планируем. Мы понимаем, что базовая ставка рано или поздно пойдет вниз, и тогда эти же бумаги покажут положительную переоценку. Прошлый финансовый год мы закрыли в плюс. Наша бизнес-модель всегда была прибыльной. Freedom Bank почти шесть лет, и за это время наш капитал вырос с 45 миллионов долларов до 532 миллионов долларов. Наш акционер, кажется, единственный, кто за последние пять лет капитализировал банк более чем на 100 миллиардов тенге, тогда как многие другие банки в основном выплачивают дивиденды своим акционерам.

У нас просто другая философия: акционер решил делиться частью своей прибыли и инвестировать в рост банка, а не забирать все в виде дивидендов.

В людях, диверсификации и технологиях. Корпоративный портфель показал отличные результаты в рамках недавнего аудита AQR. В рознице мы фокусируемся на залоговом кредитовании (ипотека, программа «7-20-25») с низким чеком и высоким качеством.

Один из секретов — автоматизация. У нас нет кредитных комитетов и человеческого фактора. Решения принимают агрегированные математические ML-модели. Они объективно оценивают поведение клиента. За несколько лет к нам поступили заявки на $129 млрд от 6,5 млн клиентов. А выдали мы кредитов только на $5 млрд. Мы просто выбрали самых лучших и надежных.

Когда мы купили банк в начале 2021 года, депозитный портфель составлял всего $126 млн. Базовая ставка тогда была около 9%. Сейчас наш портфель — более $3,2 млрд (1,5 трлн тенге).

Депозиты по 20% были возможны, потому что базовая ставка составляла 18%. Если снизится базовая ставка до 16%, то депозиты станут 16%. Мы двигаемся за рынком. Наш рост на протяжении последних 5 лет никогда не зависел от временных всплесков ставок и маркетинговых акций.

Сейчас мы делаем это на первичном рынке с BI Group. Мы не получаем госсубсидий на эту программу, бесплатных денег у банка нет. Дешевая ипотека получается только благодаря синергии и компромиссам с застройщиком. Сейчас мы подключаем и другие строительные компании.

Сделать это на вторичном рынке крайне сложно. Там продавец — физическое лицо. Без доступа к дешевому фондированию или специального механизма, где и продавец, и покупатель готовы уступать, такую ставку на «вторичке» не обеспечить.

По сути, это не экспорт банковских услуг, а экспорт технологий, экспертизы и готовой цифровой модели. Если посмотреть на Казахстан, наш успех был построен на нескольких компонентах: цифровая платформа и собственные технологии, интеграция с государственными сервисами и, конечно, экосистема, объединяющая банк, брокера, страхование, lifestyle-сервисы, платежи и другие компании холдинга. Из этих компонентов платформа как core-решение экспортируется практически без каких-либо сложностей. Наши мобильные приложения, скоринговые модели, цифровой онбординг, AI-комплаенс, платежная инфраструктура, система лояльности и механики SuperApp могут быть развернуты практически в любой стране. Адаптировать приходится взаимодействие с государственными сервисами и локальное регулирование. В Турции, Грузии, Европе или Пакистане потребуется выстраивать совершенно иные интеграции. То же касается электронных подписей, KYC (процедура идентификации и верификации клиента), AML-процедур (выявление и предотвращение отмывания денег), работы с кредитными бюро и реестрами недвижимости. То есть технология остается прежней, а интеграционный слой создается локально.

Если говорить об экспортной версии SuperApp, ее ядро будет адаптироваться под каждый рынок. В Казахстане ядром стали платежи, государственные сервисы, цифровая ипотека, цифровое автокредитование, карточные продукты, система лояльности и гравитация экосистемы. В каждой новой стране – будь то Турция, Грузия или европейские рынки – запуск начнется с сервисов, востребованных повсеместно: ежедневные платежи, карточные продукты, система лояльности, международные переводы, кредитные карты. Следующим шагом подключатся инвестиции, страхование, travel-сервисы и другие lifestyle-продукты, а также локальные решения.

Например, Грузия проявила большой интерес к нашей системе лояльности. Там мы приоритизировали запуск Freedom-валюты. В Европе регуляторы позитивно смотрят на модели необанков, и мы будем масштабировать карточные продукты с паспортизацией в каждой стране. В Пакистане мы видим значительный потенциал в переходе от неидентифицированных кошельков и платежей к идентифицированным финансовым продуктам. Здесь наши процессы могут охватить сотни миллионов клиентов. По мере закрепления на рынках будем поэтапно внедрять цифровую ипотеку и другие продукты, комплементарные каждому конкретному рынку.

Полностью копировать казахстанскую модель мы не планируем, каждая страна уникальна. Но быстро запустить цифровой банк мы способны: для этого у нас есть все – команда, экспертиза, технологии и ресурсы холдинга.

Что касается конкуренции в Турции и Европе, мы не рассчитываем выигрывать только за счет цены. Банковские рынки этих стран высококонкурентны. Наше преимущество – сочетание технологий и экосистемы. Мы уже доказали в Казахстане, что можем объединить в одном приложении банковские услуги, инвестиции, страхование, платежи и повседневные сервисы. Большинство игроков сильны лишь в одном из этих направлений. Наша задача – предложить клиенту единую цифровую среду, где основные финансовые потребности закрываются в одном приложении. Поэтому наш основной экспортный продукт не банк. Это цифровая экосистема и технологии, которые позволяют быстро создавать современный финансовый сервис под особенности каждой страны.

Нас ждет консолидация. Рынок разделится на экосистемы и одиночные банки. Платформы будут конкурировать между собой и заберут 80% всех клиентов. Оставшиеся 20% достанутся нишевым банкам без экосистем — они будут обслуживать конкретные узкие запросы или локальные заводы. Чтобы стать игроком национального масштаба номер один или два, нужна платформа.

Мы оцифровали голос CEO Тимура Турлова (на русском и казахском) и обучили AI выполнять 140 операций в рамках Freedom Business. Можно перевести зарплату, оплатить налоги или выставить счет просто голосовым сообщением. В мире таких кейсов единицы, в Казахстане мы первые. Искусственный интеллект станет главным помощником, который будет координировать действия клиента в разросшихся супераппах.

В уникальной комбинации людей и культуры. Топ-менеджмент собран не по количеству лет в классическом банкинге, а по навыкам и готовности менять рынок. У нас есть банковские IT-архитекторы, а есть люди, пришедшие из чистого маркетинга, финтеха или госсектора.

Но главное — это культура, построенная акционером. Она держится на доверии, а не на страхе. Когда люди доверяют друг другу, уходят интриги и борьба за ресурсы. Появляется «химия», нацеленная на результат.

Я никого не удерживаю. Никто из топ-менеджеров не приходит ко мне с манипуляциями: «Мне предложили зарплату в два раза больше, плати или уйду».

Им постоянно делают предложения другие компании. Но для многих Freedom стал местом, откуда не хочется уходить. А те, кто уходит, часто возвращаются. Поработав в нашей культуре доверия и свободе созидания, очень сложно потом работать в жестких рамках классических корпораций. Мы даем людям возможность строить бизнес с нуля и гордиться результатами. Это драйвит профессионалов.

Мой главный KPI — это рост доверия внутри команды. Если доверие растет, значит, мы все делаем правильно. А финансовые показатели и рост клиентов всегда догонят. Если бы цифры росли, а доверие падало, то я бы начал серьезно переживать.

В условиях неопределенности мой главный принцип — доверять профессионалам. Если я не глубоко погружен в тему, я слушаю команду. Иначе зачем нанимать лучших?

Главное — это сон и режим. А для разгрузки головы я учу английский. Начал поздно, в 42 года это дается сложно, мозг уже не такой гибкий. Но спустя полтора года я могу уверенно проводить международные встречи. Советую молодежи: учите языки до 20 лет, не жалейте себя.

Если бы я не пошел в финансы, возможно, построил бы карьеру военного или следователя. Люблю логику и дедукцию. Но рад, что жизнь сложилась именно так.

Есть core-команда. Это Гулфайруз Ахметова — она прошла путь от WD (Welcome Desk, ресепшионист) до руководителя высшего звена. Наш CTO (технический директор) Данияр Тажеденов — по сути архитектор всей инфраструктуры банка, включая SuperApp. Юридический блок ведет Сауле Алмат — без нее мы не смогли бы правильно упаковать и масштабировать многие наши идеи.

Безусловно, нас очень усилили сотрудники, пришедшие с рынка и раньше никогда не работавшие в банке. Например, Вячеслав Ким строил карьеру в маркетинге. Айнур Темирханкызы всегда работала в финтехе. Они раньше не понимали, как устроен классический банк, но именно такие талантливые люди в итоге начали формировать для рынка новые стандарты.

Ольга Дрычкова вместе с командой построила один из самых сложных и одновременно сильных карточных продуктов на рынке. Юлия Ким отвечает за процессинг и выстроила банкоматную сеть, где сегодня стоят очереди на пополнение наших карт. Дулат Сарышев делает в эквайринге процессы, о которых, я уверен, рынок скоро громко услышит.

Кайсар Имангалиев и Думан Касымжанов научились открывать филиалы и отделения с такой же скоростью, как мы выдаем цифровую ипотеку. Тимур Агдавлетов ювелирно управляет ликвидностью банка и помогает в открытии новых корреспондентских отношений. Канат Сыбанов и Асель Каиргаликызы развивают направление Priority и VIP-банкинга.

Наш глава комплаенса Асель Сулейменова вместе с командой строит AI-compliance и создает AI-агентов. Рахиля Мирзалимова всегда знает, как правильно развивать банк в медиапространстве и выстраивать PR. Бакытжан Карагойшин и Ялкунчан Ганиев — локомотивы бизнеса. При желании и возможности способны забрать любую долю рынка. Олег Смоляков помогает строить международную экспансию, а Ельнур Сайлаукул с командой выстроил системный риск-менеджмент.

Нам очень повезло с нашим финансовым директором Натальей Мельниковой — знаю ее много лет, сильный профессионал.

И все эти люди не с другой планеты и не из крупнейших мировых корпораций вроде Amazon или Facebook. Это профессионалы, которые всегда работали здесь и смогли построить действительно сильный кейс для всего рынка, вдохновив в том числе и нас самих.

Для человека, который хочет созидать, Freedom — плодородная почва, где можно реализовать свой потенциал.