Как Freedom Telecom создаёт нового оператора на базе финансовой экосистемы

Большому холдингу нужна своя инфраструктура. Наличие телекома внутри группы даёт нам контроль над качеством связи и скоростью доставки контента — а это критично и для банковских сервисов, где важны надёжность и безопасность каналов, и для проекта Freedom Media, где важна скорость. Поэтому по своей сути мы инфраструктурный элемент экосистемы: мы даём возможность запускать стационарный интернет, Wi-Fi, а в перспективе и мобильную связь.

Связь сегодня — это базовая вещь, как электричество и вода, и мы хотим, чтобы люди платили за неё немного. При этом экономика здесь работает в обе стороны: продажа услуг связи через SuperApp в перспективе оказывается прибыльнее, чем работа на открытом рынке, потому что мы не платим за привлечение клиента заново — он уже внутри экосистемы. Это и есть модель, которую мы строим: инфраструктура, встроенная в финансовый и цифровой контур холдинга.

На рынке просто нет готовой инфраструктуры, которую можно арендовать и быть спокойным. Если в регионе проложен один кабель, возникает критическая точка отказа: случайно порвёт его трактор — и без связи останутся все. Строить нового оператора, завися от чужой единственной точки отказа, не имеет смысла. Нам нужен контроль над надёжностью, а его даёт только собственная сеть.

Несколько вещей одновременно. Во-первых, регуляторика и сложности с получением разрешений — на прокладку кабелей, на доступ на крыши. Во-вторых, деньги: телеком глобально требует огромных инфраструктурных инвестиций, а в Казахстане сейчас очень дорогой капитал — проще держать средства на депозите, чем вкладывать в стройку. Но если не инвестировать в связь, никакого развития не будет, поэтому мы идём на это осознанно. И третья причина, о которой обычно забывают, — радиофобия. По сути, это первопричина большинства проблем со связью в стране.

Допустимая мощность телеком-оборудования в Казахстане заметно консервативнее чем во многих других странах, и при этом несопоставимо слабее обычного солнечного света. Это не всегда очевидно, а логика здесь обратная привычной: чем дальше от вас базовая станция, тем сильнее ваш собственный телефон вынужден «кричать» — излучать больше, чтобы дотянуться до сети, и быстрее сажать батарею. Станции, наоборот, нужно ставить ближе к людям, чтобы они работали тихо, «шёпотом». Но из-за страха их не пускают на крыши, и это ограничивает развитие связи во всей отрасли.

Наши направления связаны и работают как единое целое — фиксированный интернет, Wi-Fi, беспроводной доступ FWA и B2B-сервисы дополняют друг друга, а не существуют по отдельности. По FWA мы уже запустили сети в Шымкенте, Актау, Таразе, Туркестане и Конаеве, сейчас разворачиваемся в Астане и Алматы — в ряде районов подключиться можно уже сегодня. Используем оборудование Huawei; за счёт удачного частотного диапазона и широкой полосы выдаём скорость более 2 Гбит/с. Параллельно у нас работает около 3 тыс. точек Wi-Fi, а число его пользователей уже превысило миллион. И всё это — не разрозненные продукты, а слои одной сети, поверх которой мы затем строим клиентские сервисы.

У нас есть весомая база якорных B2B-клиентов и растущая база пользователей оптики, а по Wi-Fi мы, как я сказал, уже перешагнули миллион. Мы очень динамично растем по FWA – в некоторых городах мы уже получили 10% рынка менее чем за год.

Важно не создать впечатление, что мы только B2B-компания — это не так. Да, сегодня основную выручку приносит B2B, но у нас уже есть массовый сегмент: фиксированный интернет, Wi-Fi, FWA для домохозяйств. Стратегически же мы строимся вокруг B2C и делаем ставку на малый и средний бизнес. Логика в том, чтобы предлагать не «трубу с интернетом», а комплексные продукты — решения на базе ИИ, видеонаблюдение, Wi-Fi — и связывать их с продуктами Freedom Bank и сервисами вроде Freedom Travel. Это то, чего в одиночку не может предложить классический оператор.

Да, наши базовые станции могут стать фундаментом мобильной сети — технологически мы к этому идём. Вопрос в частотах: в Казахстане частоты и лицензии по сути одно и то же, а частотный спектр физически ограничен — его хватает максимум на три-четыре оператора. Поэтому ключ здесь не в железе, а в доступе к спектру.

Инвестировано более $300 млн, часть из которых пошла в направление Freedom Cloud и Freedom Media. Адекватным сроком окупаемости для инфраструктурного проекта такого масштаба мы считаем 7–10 лет — это нормальный горизонт для телекома, где капитал вкладывается на длительный срок.

Говорить о конкретных результатах пока рано, но повышение лояльности абонентов — это именно тот эффект, на который мы рассчитываем, и логика здесь простая. Человек в целом не должен думать о пополнении баланса — оплата связи должна быть бесшовно встроена в его банковскую карту и общий кошелёк экосистемы. Когда связь, банк и повседневные сервисы связаны, у клиента становится всё меньше причин уходить: он теряет не одну услугу, а удобство целого контура.

Первый по-настоящему экосистемный продукт, как мы верим, вырастет из мобильной сети. Представьте: покупая кофе в кофейне, клиент получает не только кешбэк в валюте Freedom, но и дополнительные гигабайты трафика — связь и финансовые сервисы начинают работать как единое целое. Что касается умного дома, мы делаем ставку на партнёрство с существующими производителями устройств: например, работаем с Tuya Smart, дорабатывая локализацию под наш рынок. Коммерческий продукт для умного дома мы планируем вывести в ближайшие месяцы.

Синергия уже видна на уровне абонентской базы: порядка 20–30 тыс. абонентов купленных компаний мы сейчас переводим на наш брендинг и интегрируем в SuperApp. При этом мы не выбираем между «строить сеть» и «набирать массовых клиентов» — делаем и то, и другое одновременно.

За счёт двух вещей: стабильно высокой скорости и удобства экосистемы. Клиенту не нужно скачивать отдельное приложение и заводить отдельный аккаунт: всё уже внутри знакомого ему контура Freedom. Мы идём к тому, чтобы домашний интернет входил в единую подписку вместе с другими сервисами холдинга — тогда это не просто «ещё один провайдер», а часть образа жизни, к которому клиент уже привык.

Мы смотрим на две группы метрик. Первая — клиентская: количество абонентов, их пожизненная ценность (LTV) и уровень удержания; именно они показывают, здоров ли бизнес в долгосрочной перспективе. Вторая — физическая: количество сайтов, ёмкость построенной инфраструктуры и объём раздаваемого трафика; это показывает, насколько прочен фундамент под этим бизнесом. Для инфраструктурного оператора важны обе — одна без другой картины не даёт.

Казахстан — наш ключевой рынок для новых продуктов, именно здесь мы в первую очередь их тестируем и выводим на рынок. А что касается холдинга, он в целом расширяется географически — например, в финансовом направлении мы приобрели банк в Турции, — и телеком со временем может последовать за экосистемой, но это отдельный этап, который пока остаётся в области вероятного будущего. За рубеж мы будем выходить аккуратно, ориентируясь на рыночную конъюнктуру, — там, где для этого сложатся подходящие условия.

Это, откровенно говоря, непростая задача, и сейчас она занимает большую часть моего времени. Мы работаем в контуре, где действует жёсткое регулирование, — с разными корпоративными культурами: где-то гибкой, свойственной стартапам, где-то классически корпоративной. Люди привыкли работать по-разному, и задача не сломать одну культуру в пользу другой, а найти общий язык и общие правила. Это медленный процесс, но без него команда не станет единой.

Глобального дефицита кадров у нас нет — скорее наоборот, нам нужно меньше людей, чтобы делать больше. Иногда не хватает тех, кто работает руками: монтажников, электриков. Для них мы проводим обучение и даём лучшие приборы и материалы, чтобы повысить их эффективность. По принципу подбора мы стараемся выращивать людей внутри компании, но точечно приглашаем и иностранных экспертов там, где нужна редкая экспертиза. Такой баланс позволяет и сохранять культуру, и подтягивать компетенции извне.

У меня есть ИИ-диктофон и бот-секретарь в рабочих чатах, которые фиксируют встречи и переписку. Иногда я прямо спрашиваю у искусственного интеллекта: «В чём я был не прав?» — и это неожиданно объективный собеседник. Для меня это и есть практический способ признавать ошибки: сначала увидеть их самому, с помощью инструмента, а потом уже проговорить с командой. ИИ здесь не замена управленческим решениям, а зеркало.

Мы используем SHL-тесты, в том числе вербальные. Для нас это не формальность: если у кандидата слабый результат, мы его не берём, каким бы убедительным он ни казался на собеседовании. Тесты дают объективную базу и защищают от найма «по симпатии» — а в компании, где нужно меньше людей, но более сильных, цена ошибки в найме высокая.

У меня была компьютерная специальность на факультете физики, по диплому я специалист по системной интеграции — так что, по сути, я работаю по профессии. Как говорил мой учитель: «У математика — одна область знаний, у информатика — две, у физика — все три: математика, программирование и физика». В телекоме это очень чувствуется: это не чистый софт, а стык железа, программного обеспечения и энергетики. Все компании, которые я строил, всегда были ближе к физическому миру, чем к чисто цифровому, и телеком здесь — идеальное поле.

Самый сложный вызов — снова корпоративная культура, но уже на другом уровне. Здесь переплетаются финансовый сектор, IT-корпорация, казахстанские реалии и жёсткое регулирование NASDAQ. Предприниматель привык решать быстро и в одиночку, а в публичном холдинге ты действуешь внутри процедур и ответственности перед рынком. Я шёл на этот вызов осознанно — и воспринимаю его как часть роста, а не как ограничение.

Хорошо помогает отвлечься теннис — это азартный спорт, который полностью забирает внимание. И, конечно, время с семьёй и друзьями. Предприниматели ведь думают о работе постоянно: в спортзале, например, мозг не разгрузишь — я хожу туда рано утром, слушаю музыку, тренирую мышцы, а рабочие сообщения всё равно продолжают приходить. Поэтому важно, чтобы было занятие, которое требует полного присутствия, — теннис как раз такое.