Как цифровизация сэкономила Freedom Insurance 14 миллионов долларов за год

Раньше страховая компания рассматривалась исключительно как лидогенератор. Сейчас наша роль переопределяется. За пять лет мы выросли в 8–10 раз и привлекли в холдинг более миллиона клиентов. Теперь мы не просто приводим людей, а даем им широкий спектр услуг внутри нашего SuperApp. Страхование — это не только продажа полиса, но и быстрое решение проблем после ДТП. Наши сервисы помогают удерживать клиента в экосистеме и максимизировать его LTV (пожизненную ценность).

До 2025 года мы ежегодно росли в два раза. Сейчас мы занимаем около 15% рынка. Задача достичь 25% остается, но расти такими темпами дальше объективно сложнее. В 2026 году динамика предсказуемо снизилась. Наш дальнейший кратный рост обеспечит создание уникальных продуктов и выход в новые, пустые сектора рынка.

Это правильное решение. Долгие годы тарифы регулировались законом и отставали от реальной инфляции. С 2023 года резко выросли и суммы, и количество страховых выплат — со 100 тысяч до 167 тысяч в год. Регулятор меняет подход: теперь тариф будет рыночным и зависеть от фактической убыточности прошлых периодов. Для половины автовладельцев Казахстана стоимость полиса вырастет более чем на 40%. Это вернет рынок ОГПО ВТС в нормальное состояние, а страховщикам — интерес к этому сектору.

Наш портфель диверсифицирован. Обязательное автострахование занимает менее 20%, страхование финансовых убытков — 15%. Добровольные виды (медицина, имущество, ответственность) приносят по 10%. Мы не зависим от обязательных классов страхования. Этого удалось достичь благодаря развитию разных каналов: онлайн-продаж в SuperApp, партнерских интеграций (API), классической филиальной сети и выходу на международный рынок перестрахования.

Приоритеты сбалансированы. Для нас есть три главные задачи: наращивать долю рынка (продажи), обеспечивать прибыльность для пополнения капитала по требованиям регулятора и удерживать клиента в экосистеме (растить LTV). В моменте фокус может смещаться, но в среднесрочной перспективе мы развиваем все показатели равномерно.

Падение рынка произошло впервые за 5–10 лет. Причина — в ОГПО ВТС, которое стало глубоко убыточным. Рынок отреагировал: страховщики сократили каналы продаж, купить полис стало сложно. Из 6 миллионов зарегистрированных авто около 25–27% перестали покупать страховку. Проблема обсуждалась с регулятором. В июле–августе тарифы пересмотрят в сторону увеличения. До конца года ситуация выровняется.

Что касается имущественного страхования — по миру прокатилась волна катаклизмов. Крупные перестраховочные риски, которые Казахстан брал на себя, «выстрелили». Это нормальная рабочая ситуация.

Рынок ОГПО ВТС крайне убыточен: соотношение выплат к премиям достигает 170%. Наш предел по ОГПО ВТС — около 30–40% рынка. Выдерживать такую нагрузку помогает проект dtp.kz. Инвестиции в него окупились в 14-кратном размере: только за 2025 год мы сэкономили на урегулировании 14 миллионов долларов, исключив посредников. Средний чек убытка у нас на 130 тысяч тенге ниже, чем у других страховых компаний.

У нас больше нет нецифровых кейсов: 100% обращений идут через DTP.kz. В начале 2026 года мы установили рекорд отрасли — 5000 выплат в месяц. Эффективность команды взлетела: в 2024 году один специалист обрабатывал 31 страховой случай в месяц, сейчас — 87. Клиенту больше не нужно нести бумажные справки, мы сами берем данные из государственных баз. Осмотр авто клиент делает сам через приложение, а наш ИИ-алгоритм по фото и видео определяет степень повреждений и автоматически формирует отчет оценщика. Порядка 70% выплат проводится в течение 30 дней.

Мы ждем принятия нового закона о страховой деятельности до конца года. Инфраструктура и интеграции с государственными базами уже готовы. Как только появится законодательная база, мы сразу запустим маркетплейсы, где клиенты смогут выбирать продукты от разных страховых компаний на одной площадке. Несколько страховых компаний уже готовы встать на нашу витрину.

Главная проблема — экономика станций техобслуживания (СТО). Восстановительный ремонт сам по себе низкомаржинален, прибыль сервисам приносит продажа запчастей. В Казахстане пока нет сетей СТО с интегрированными магазинами деталей. Мы планируем решить это в рамках нашего экосистемного проекта Freedom Auto. Когда финансовая модель сойдется, клиент сможет сразу получить отремонтированный автомобиль, минуя этап денежных переводов.

Киберстрахование мы планируем запустить к 2027 году. Сначала нужно скомпоновать компетенции холдинга по дата-центрам и кибер-расследованиям. Ближайший фокус — параметрическое страхование. Мы уже успешно обкатали страховку от задержки международных рейсов и в июле запустили её для внутренних перелетов.

Второй прорыв — умное агрострахование. С помощью спутниковых снимков наши ИИ-модели с точностью 95% определяют, какая культура посеяна на поле. Оформление полностью цифровое. Такая страховка решает главную проблему фермеров — отсутствие залогов. Полис выступает гарантией при получении кредитов в банках.

Уже сегодня в нашем бэк-офисе работает около 100 IT-специалистов, дата-сайентистов и AI-инженеров. По сути, мы больше IT-компания, чем классический страховщик. Через 5 лет страховая лицензия останется нашим ядром для принятия рисков, но вокруг нее будет построена огромная IT-платформа с API-интеграциями и ИИ-решениями.

Вслед за получением банковских лицензий холдинга мы пойдем в Таджикистан, Узбекистан и Армению с платформой DTP.kz и её ИИ-модулем оценки ущерба. Второй продукт с мощным экспортным потенциалом — агрострахование, которое легко масштабировать благодаря международному перестрахованию.

Кстати, DTP.kz — это уже не платформа одной компании. Ей пользуются девять казахстанских страховых компаний, которым наше решение помогает бороться с мошенничеством.

К 2027 году мы хотим, чтобы половина выплат (до 1 млн тенге) одобрялась ИИ полностью без участия человека. Алгоритм сам оценит ущерб, просчитает запчасти и предложит сумму клиенту. Это сведет операционные издержки к нулю.

У нас гибридная модель. Классическая агентская сеть дает маржинальность, которую мы инвестируем в разработку. При этом наш классический бизнес полностью оцифрован: 100% электронный документооборот и прямая интеграция с государственными базами. Наши продающие подразделения работают вдвое эффективнее рынка, а административные расходы существенно ниже.

Базовое понимание страхования все же важнее. Это специфический, жестко регулируемый бизнес. Дух стартапа — это отлично, но любая ломка бизнес-процессов не должна превращаться в хаос. Мы обязаны оставаться прозрачными и понятными для внешних институтов.

Главное — компетентность. Человек может быть неудобным, но если он профессионал, мы сработаемся. Второе — культура. Когда компания росла, мы собрали команду из сотрудников разных корпоративных культур. Мы запустили проект Freedom DNA и определили три ценности: лидерство, инновационность и ответственность за результат. Сегодня уровень счастья наших сотрудников (eNPS) стабильно держится на отметке 80%, а текучка кадров минимальна.

Челленджи. Страховой рынок со стороны кажется скучным, и мне хочется его менять. У меня нетипичный карьерный путь. Обычно руководителями становятся продавцы. Я же прошел путь аналитика, актуария, работал со скоринговыми ИИ-моделями. Эта комбинация дает мне системное видение и позволяет придумывать что-то новое для рынка.

Секрет в доверии команде. Я не лезу в операционку к своим топ-менеджерам. Но я остаюсь на связи с клиентами. Ежедневно я читаю жалобы и благодарности, которые поступают с сайта по кнопке «Написать председателю». Если за день падает 15 жалоб — это звоночек, что система сломалась, и пора разбираться.

Отключиться от работы почти невозможно. Первые два года я думал о ней даже в отпуске. Сейчас я просто меняю обстановку — еду работать в горы или к морю. Еще меня спасает спорт. Регулярные физические нагрузки позволяют восстановиться организму и собраться с мыслями.

Я люблю работать по дереву. Дома до сих пор используется мебель, которую я сделал своими руками. Физический труд отлично прочищает голову. Еще люблю много ходить пешком по новым городам во время поездок — это обновляет восприятие.

Сбор данных. Каждое утро я начинаю не с новостей, а с сайтов Национального банка, регулятора и международного института Swiss Re. Смотрю статистику, изучаю тренды. Это привычка аналитика, доведенная до автоматизма.

На позиции CEO писать обо всем сложно: мешают коммерческая тайна и корпоративная этика. Я решил эту проблему технологично — запускаю ИИ-агента «AIzamat». Мы обучили его на базе моих данных за 20 лет работы. Бот будет подключен к моему каналу, и любой желающий сможет спросить его о динамике рынка или продажах. Нейросеть сама соберет статистику, построит графики и ответит пользователю. Пока я руковожу компанией, давать аналитику будет мой цифровой двойник.