От доставки еды дронами до медицины будущего: как Freedom строит лайфстайл-экосистему

Изначально блок строился вокруг трех флагманов, зашедших в периметр холдинга: Arbuz (сейчас переименовывается во Freedom Продукты), Freedom Travel (экс-Aviata) и Freedom Ticketon. Все они — лидеры и первопроходцы в своих сегментах.

Сейчас блок включает в себя несколько новых направлений. Это вертикаль Ресторанов – доставка Freedom Food, которая будет постепенно масштабироваться по городам, и операционная система для ресторанов Smart Restaurants, новый блок Freedom Health (Моё Здоровье), Freedom Auto (Сервисы для владельцев автомобилей), ряд новых бизнес-направлений, которые мы будем анонсировать в ближайшее время, а также R&D лаборатории Freedom X и AI Labs.

Все эти проекты объединяет общая идея - создавать современные цифровые продукты и сервисы, рассчитанные на миллионы клиентов и высокий уровень качества. Их развитие основано на интернет-технологиях, цифровизации и применении искусственного интеллекта.

Наш CEO, Тимур Турлов, полтора года назад помог нам вместе с Банком кристаллизовать стратегию – в современном мире финтех-лидерство невозможно без сильной экосистемы, так же как и экосистемам сложно устойчиво развиваться без банковского фундамента. С тех пор мы стремимся быть надежным партнером для нашего банковского дивизиона и двигаться с ним в тесном, эффективном тандеме.

Поэтому для Холдинга я вижу нашу ключевую ценность в том, что мы помогаем укреплять лидерство финтех-лайфстайл-экосистемы и тем самым повышать ценность FRHC для инвесторов.

Второй важный аспект заключается в том, что Холдинг проходит фазовый переход от финансовой организации к технологической. В этом процессе именно Лайфстайл-дивизион часто становится точкой входа для новых стартапов, многие из которых приходят из венчурной среды. А венчурный капитал, в свою очередь, позволяет тестировать и внедрять новые технологии с тем уровнем риск-аппетита, который, как правило, не характерен для классических финансовых инструментов.

Во-первых, мы планируем сохранять и усиливать лидерские позиции в текущих сервисах, так как всегда ставим во главу угла лучший клиентский опыт. Во-вторых, мы нацелены на технологическое первенство: в ближайшие 5-10 лет нас ждет бурный рост искусственного интеллекта, как в цифровом так и в физическом мире с так называемым Physical AI. Эта волна будет менять целые индустрии, и мы хотим быть к этому причастны.

В целом мы как группа Lifestyle будем усиливаться как центр экспертизы, своего рода «коллективный разум» для предпринимателей, которые присоединившись к нам, могут не совершать банальные ошибки и стартовать с уже сформированным конкурентным преимуществом. Это интереснейшая задача – как соблюсти правильный баланс децентрализации для сохранения предпринимательской энергии в каждой вертикали, при этом централизовать знания по инженерии, данным, маркетингу и другим направлениям.

Первая — счастье и удовлетворенность клиентов (NPS, Customer Satisfaction). Если клиент доволен, остальное приложится. Мы строим долгосрочные отношения, даже если в моменте это не всегда выгодно.

Вторая метрика — финансовое здоровье. Сейчас компании в активной инвестиционной фазе, но они обязаны давать возврат на инвестиции. Остальные отраслевые показатели (GMV, юнит-экономика) — это просто производные.

Первый аспект — удобство. Все находится под рукой, в единой экосистеме. Это стимулируется щедрыми кэшбеками и бесшовным опытом: система знает предпочтения человека и через гиперперсонализацию делает его жизнь комфортнее.

Второй аспект — эмоциональный. Люди выбирают нас из-за сопричастности и близости к ценностям компании. ДНК Freedom изначально строится не на том, чтобы раздать всем кредиты, а на том, чтобы научить клиента быть инвестором и управлять капиталом. При этом мы строим массовые сервисы и готовы давать лучшую цену во всех сегментах нашего присутствия.

Он бурно растет, но мы все еще в начале пути. Сейчас на онлайн-доставку приходится около 5% от всего рынка продовольственных товаров. Рынок сложный, капиталоемкий и операционно тяжелый. Тем не менее, нам удалось построить одного из лидеров, и мы продолжим инвестировать, чтобы создать самый высокотехнологичный сервис e-grocery с лучшими ценами и ассортиментом.

Самая главная часть стратегии — мы даем наилучшую цену на товары, и намерены продолжать оптимизировать цепочки поставок для этого. Нас также ждет географическая экспансия и развитие новых форматов.

Весной мы запустили экспресс-доставку в одном районе города, и теперь будем ее масштабировать. Благодаря нашему расширенному формату darkstore у нас в 3-4 раза более широкий ассортимент в отличие от классической экспресс-доставки, где помещается всего пара тысяч товаров, при этом мы сохраняем скорость в пределах 40 минут. Мы будем внедрять мультиформатную доставку и новые технологии сборки. Рынок уже видел наши эксперименты с дронами — теперь мы выходим на новый уровень.

Мы готовы идти со скоростью, которую диктует рынок. Технологии уже отработаны и коммерческие полеты осуществляются. Совершено несколько сотен реальных доставок.

Мы плотно работаем с государственными органами по вопросам регуляторных требований и благодарны партнерам за открытость к диалогу, поддержку и интерес в развитии инициатив. Небо больших городов пока открыто не до конца, это вопрос безопасности, но у нас отличный прогресс.

Пока гораздо выгоднее доставлять курьерами, но мы инвестируем в будущее. Каждый дрон сейчас стоит десятки тысяч долларов, однако мы планируем инвестировать в локализацию их производства. Также на один дрон сейчас требуется два оператора. При этом себестоимость доставки будет падать по мере внедрения автономности за счет искусственного интеллекта. Как и в случае с беспилотными авто, мы верим, что дроны со временем достигнут уровня полной автономности (FSD).

Тревел — это не только туризм. Это и бизнес-поездки, и постоянный трафик между городами, когда люди живут и работают в разных регионах. Freedom Travel в этом году возобновил активный рост. Для нас это один из важнейших сегментов экосистемы Freedom, и мы продолжим в него инвестировать.

Рынок ждут перемены. За последние 10 лет люди привыкли не ходить в авиакассы, а покупать все онлайн. Следующая волна будет связана с внедрением искусственного интеллекта и бесшовным планированием поездок. Настало время переосмыслить индустрию и создать сервис путешествий нового поколения.

Сервис «Отели» во Freedom SuperApp уже с июля доступен для пользователей, и на сегодня там представлено уже более 3 миллионов объектов размещений – от хостелов и апартаментов до отелей премиум сегмента.

С точки зрения контента и технологий мы готовы к конкуренции — на рынке достаточно интеграций. Но главное в другом: эпоха обособленных (standalone) сервисов уходит.

Мировые монополисты зависят от поисковиков: Booking и Expedia ежегодно отдают Google по $7–8 млрд за рекламу. Их интерфейсы остались на уровне 2010-х годов. Мне, как пользователю, хотелось бы совершенно нового экспириенса. Уже существует очень много и видеоконтента, и элементов виртуальной реальности в продуктах. И здесь у нас очень много вдохновения, что можно было бы нового придумать в этой индустрии.

Наше преимущество в том, что в супераппе Freedom, в отличие от standalone-сервисов, есть аудитория почти в 6 миллионов клиентов. Половина проблемы – привлечение пользователя – для нас уже решена.

Если говорить об индустрии развлечений — она продолжает развиваться. Мы видим это изнутри: растет интерес не только к концертам, но и к форматам, которые раньше казались нишевыми. Цирковые программы мирового уровня, киберспортивные турниры — люди идут на это охотно, и билеты продаются отлично. Рынок отвечает: организаторы привозят звезд мирового уровня, потому что видят, что аудитория готова. Казахстан взрослеет как рынок впечатлений — и это чувствуется. Сама же индустрия билетных сервисов остается консолидированной из-за очень тонкой маржи. Новые игроки появляются и исчезают. И так, скорее всего, будет происходить и дальше. Но чтобы билетный сервис существовал в отдельно взятой стране на хорошем уровне качества и удовлетворенности пользователей, необходим другой порядок инвестиций и длинный горизонт планирования. Казахстанский зритель готов к массовым ивентам, но инфраструктура арен часто недофинансирована. Чтобы вывести рынок на новый уровень и обеспечить клиентам лучший опыт без огромных очередей, нам нужно улучшить инфраструктуру. Пусть это не окупится мгновенно, но это важная инвестиция в будущее, поэтому Freedom инвестирует в закуп систем контроля и управления доступом (СКУД-ы), чтобы помогать развивать инфраструктуру городов.

Fan2Fan — это официальный гарант перепродажи билетов между людьми. Раньше закон часто запрещал сдавать билеты организатору, и потребитель шел к перекупщикам на доски объявлений. Не было никаких гарантий: продавец мог продать один билет десятерым, а покупатель рисковал не попасть на концерт.

Мы решаем эту проблему через эскроу-счет. Мы аннулируем первичный билет, выпускаем новый для покупателя и гарантируем, что продавец получит свои деньги. Что касается спекулянтов — рынок сам отрегулирует цены. К тому же, через суперапп организаторы могут легко ограничить количество билетов в одни руки.

Это действительно было достаточно часто в 2025 году. Например, на покупку билетов на матч «Кайрат – Реал Мадрид» в очереди стоял миллион человек. В первой половине 2026 мы перешли на новую технологическую платформу, которую внутри называем «Ticketon 2.0». Она выдерживает колоссальные нагрузки, и теперь мы полностью готовы к продолжению прайм-эры Казахстана и приезду звезд мировой величины. Это результат планомерной многомесячной работы. Мы не переключали платформы за одну ночь, чтобы избежать сбоев, а переходили плавно. Сам по себе переезд — сложнейшая инженерная задача, но мы постарались перевести ее максимально плавно и бесшовно. Но и это не предел: мы проводим регулярные тесты на высокие нагрузки и DDoS-атаки, и могу с уверенностью сказать, что это уникальнейший опыт, которого пожалуй нет ни у кого на казахстанском рынке.

В этом году запустился раздел «Мое Здоровье» в супераппе. Мы начали с функционала записи к врачам. Там есть отзывы на врачей и гарантия подтверждения слота в учетной системе больницы.

В ближайшем будущем мы интегрируем лабораторную диагностику. Пользователь сможет видеть историю анализов и получать персональные рекомендации по чекапам. Добавим доступ к государственным базам прикрепления, интеграцию ДНК-тестов и партнерские сервисы по доставке лекарств. Это комплексный подход к здоровью в одном приложении.

Раньше приходилось одновременно создавать продукт и искать деньги — это как жонглировать на одноколесном велосипеде. Сейчас структура Freedom дает мощную базу для смелых решений и масштаба.

Наш главный вызов сегодня — управление портфелем компаний. Быть на стыке стартапов и корпорации – это решение той самой «дилеммы инноватора». При этом мне приходится быть главным критиком для команд — это сложная тренерская работа. Я продолжаю укреплять нашу управленческую команду Лайфстайла, где мы усиливаем все жизненно-важные функции – и именно благодаря команде у нас победы постепенно становятся не случайностями, а стабильным результатом. Мы стараемся раскрыть потенциал лидеров каждого направления.

Закрывать бизнесы, когда они не получаются. Это всегда тяжело.

Мы никого не удерживаем. Мы даем возможность самореализации. От предпринимателей ждем смелости, нестандартного мышления и настойчивости.

Первые сигналы успеха появляются только через 3–4 года, а в полную силу компания раскрывается через 5–6 лет. Многие сдаются в самом начале. Нужно уметь играть в долгую.

Мы ищем людей с природным любопытством, которые учатся всю жизнь (life-long learners). Нам близок японский концепт shokunin — человек, десятилетиями оттачивающий мастерство. Нам нужны люди с сильной внутренней мотивацией и страстью к своему делу.

Моя задача — помогать командам видеть дальний горизонт. Иногда проекты замыкаются в себе, достигая локального успеха. Я синхронизирую их со стратегией Freedom, чтобы достигать глобальных целей. Рынок меняется стремительно, и здесь важно балансировать между децентрализацией свободы команд и централизацией единой стратегии. В классическом смысле, роль главы — это всегда стратегия, и ее исполнение через поиск ресурсов и построение команды. В данном случае кристаллизация стратегии это процесс кросс-опыления с другими топ-менеджерами и с CEO Холдинга. Поиск ресурсов — в таком большом дивизионе как лайфстайл зачастую это не про поиск вовне, а про поиск внутри. И команда — ее формирование остается вечнозеленой задачей.

У нас много проектов в стадии стартапа. Высокий риск-аппетит подразумевает высокую толерантность к ошибкам. Не перебрав множество гипотез, мы не найдем ту самую. Поэтому мы не ругаем за смелые эксперименты, а наоборот — хвалим за них.

Я не сторонник строгого work-life balance. Мне нравится жить в миксе работы и жизни. Строя лайфстайл-сервисы, я постоянно с ними соприкасаюсь. Путешествуя или читая книгу, я всегда смотрю на вещи через призму того, как бы сделал это сам для нашей экосистемы.

У меня их много, но не на все хватает времени. Люблю серфинг, катаюсь на мотоциклах, занимаюсь хайкингом. Играю на струнных инструментах: гитаре, домбре, недавно освоил боливийский ронроко. Если бы было больше времени, посвятил бы его outdoor-активностям, оффроуду и альпинизму.